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正文摘录:

出开始了。冰山如莲花般开放、倒塌，蓄势待发的速腾虎视眈眈地出现在上海汽车会展中心。2。06年4月9日晚间，一汽一大众汽车公司对媒体正式发布这款被寄予复兴厚望的新车。实力派歌手许巍当场演唱《你》为此推波助澜，其中一句歌词——“刹那之间，时间因你转变，有一种力量充满心间”——动人心魄。这是安铁成和苏伟铭的演出。一汽一大众能否驶出最近一两年来的低迷，现在就靠这两位今年年初刚刚上任的正副司机的表现。安铁成司职总经理，苏伟铭担纲销售公司总经理。但是他们有力量在刹那之间改变这家老牌合资汽车公司窘迫的局面吗?一汽一大众2003年、20(j4年连续两年产销突破30万辆，2[)f]3年7月15日甚至开始兴建第二工厂。业内普遍认为，2003年的销售数字同当时中国汽车市场的井喷行情不无关系，属于水涨船高。2004年整体行情回落，一汽一大众的整体销售数字仅比前年高出2000辆，也属情有可原。但是2f)(]5年，它的销售成绩单只有27.7万辆，以往的盈利大户一下子跌入亏损的行列。一汽集团副总经理秦焕明，这位一汽一大众前任总经理对《新汽车》表示，一汽一大众的管理体系当初是按照产销15万辆进行设计，现在当产销突破30万辆的时候，这个体系已经变形，“用这种变形的体系应对今日的中国汽车市场，不能不令人担忧”。苏伟铭对此也感同身受。他说：“你负责10万台车，早上到办公室可以先喝一杯咖啡，然后开始想哪里有问题，再来解决这个问题。而你负责30万台，你必须以分秒计算。你必须计算每一个月有多少个小时能够睡觉，要花多少个小时在飞机上面，要花多少时间吃饭。八点开始开会，八点零五分都不行，必须要有这种非常严谨的警惕性。”秦焕明2f)(J3年启动“面向未来流程”，但是这种改革未能涉及到问题本质。业内人士认为，改革启动之初，公司形势大好，不可能对深层矛盾有清醒认识；而对于降价和车型选择这些需要当机立断的问题，大众汽车方面当时的中国政策无疑呆板木讷，而秦焕明和他的搭档原一汽大众销售公司总经理李武都属于一汽集团派出的干部，很难迅速推动这些问题的解决；也因此，秦李搭配共进共退，即使秦焕明有意起用新的销售搭档，也根本无能为力。形势比人强。当一汽一大众步人困境之际，解决方案水到渠成。总经理由一汽集团派出，销售公司总经理来自大众集团中国。如此搭配，在经营不利情况下或可不必等到4年一届的任期结束便可灵活调整部分领导班子，同时能够方便同大众集团中国的沟通。鉴于一汽集团掌握合资公司60％的股权，苏伟铭表面上由一汽集团委派。沉默两个多月后，苏伟铭拉开了公司营销体系变革的序幕。跟着的好消息是，这家公司一季度销售增长z1-40／0，同整个轿车汽车市场的增幅保持了一致，止住了往年下滑的颓势。一汽一大众今年的目标销量为27.6万辆，但是苏伟铭颇具信心地对((新汽车》表示：“我认为今年我们销售肯定能够突破30万台。”1966年出生的新加坡人苏伟铭，在业内以降价果断且营销组合战术运用纯熟而著称。2004年，他被大众集团中国从戴姆勒一克莱斯勒(中国)投资有限公司挖来做副总裁。进入一汽一大众后，他带着20多名顾问对公司进行了全面大调查，随即在3月初推出被称为“提速行动”的营销变革。苏伟铭的办法是引人在国际上普遍采用的销售大区概念，废除以行政区域为销售分区的营销架构。以往全国的9个行政销售分区，自2006年3月8日起，被分成包括京津、鲁冀、华北、华中、华南在内的5个战略业务单元(SBU)和一个因销量较小而由公司总部统管的区域。所谓SBU，就是对销售区域的职责进行了重新划分、细分，它集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身，而以往的大区首席执行经理之前只负责销售指标。SBU的地位在新的管理架构中得到了提升，成为一个虚拟的成本中心和利润中心，其负责人则上升到了总监级别。SBU的功能就是各区能够根据实际灵活应对市场，并对经销商提出了新的要求。苏伟铭接受《新汽车》专访时解释说，以往要做一个捷达的活动，就会是在全国同时做一个捷达的活动。现在的情况是，这个SBU在做捷达活动，那个SBU可能在做速一汽一大众前任管理团队成绩单20022003200420052006年5月45