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正文摘录:

j.特写j涵INl弋。噻}腾活动。他说：“总部在长春所扮演的是支持的角色，镕戆不是我们是总部，必须要听我们的。”作为此次变革的配套，苏伟铭同时对上市即将一年销售不畅的商务用车开迪设立了专门的直营直销的销售中心，由厂家派驻专职销售管理人员。在速腾上市第二天，一汽一大众开迪华东销售中心在杭卅『正式开业。尽管此种改革对于其他汽车销售公司来说并不稀奇，对于一汽一大众经销商来说，要转变观念还有一定困难。此次推出速腾，苏伟铭要求凡是没有市场经理的经销商，不能够销售速腾。结果一汽一大众总共353家经销商，只有280家获得了经销资格。苏伟铭说：“很多经销商认为自己的市场经理实际上就是他的老总，这是不对的，必须要改。但是你要把一个人的理念转变是非常大的一件事情。”营销变革要真正实现，关键在于怎么执行。他挑选一汽一大众最好的销售人员进人SBU的管理层，然后找专业培训公司组成25人的队伍对SBU的成员进行培训。根据变革设计，SBU管理经销商分成几个小组进行，每个小组管理的经销商不能超过10家。每个小组成员必须是3人，其中有一个是队长。他们吃住一起，分别解决经销商不同的问题。苏说：“你一个人能够解决经销商每一个46MAY2006地方的问题吗?不可能。”苏伟铭现在迫切希望迅速将此事做成。他强调每做一件事情要快，不能考虑太多，如果考虑太多的话，就很难做成。“以前审批一个东西，18个人要签名，不行，我们现在审批，必须三个小时弄好。”他说。改革会触及各个方面利益和流程的调整。推行之初，很多经销商都在观望，在判断到底是真改还是虚改。苏伟铭表示，如果没有问题没有阻力绝对不是改组，也不可能是改组。但是他洗“我觉得一汽一大众的同事里面，实际上有很多在很长的时间里面都有这个意愿要去改组。”苏伟铭在对外公布营销变革的同时，对一汽一大众旗下的捷达、高尔夫、宝来全线车型价格大幅下调，并规定经销商的零售价格，全国统一。刚性价格的有效性还有待时间检验，毕竟经销商可以在价格不变的情况下通过赠送各种东西来变相降低价格，但是汽车本身的出厂价格的直接降低却是最根本的，而这有赖于各种成本的降低。众所周知，一汽一大众的很多零部件部是从欧元区进口过来的，而由于欧元与人民币的汇率不断上升，原材料价格一路飙升，一汽一大众面临着巨大的成本压力。而以往由于公司产品销售正处于上升期，当时秦焕明总经理提出了“成本是第一信号”的管理思想，但是并未真正成为行动。2004年，一汽一大众出现产品积压并进行历史性的降价。秦焕鸣诉苦说：“再降下去，我们就剩背心和裤衩了。”2005年，经历了两轮主流产品的价格战，在市场萎靡的形势压迫下，德国大众放开了合资公司的国产化紧箍咒，一汽一大众开始了疯狂“国产化”行动。这给予了苏伟铭如今的价格战以极大的支持。所谓疯狂国产化是指全公司上下不遗余力地进行外购零部件及外购工装、模具、设备的国产化工作。通过提高国产化的广度、深度、速度来降低采购成本。公司将所有的国产化零部件按照降成本额度从高向低排序，从中确定价值较大的34个项目，来实现降成本目标的最大化。除了尽量将CKD零件实现本地化生产外，对于已经供货的国产化零件，特别是谈判时降价困难的零件，通过全球采购，引入新的配套厂参与竞争，使得已有供货厂商进一步挖掘潜力，达到降低成本的目的。为了将CKD进口零件尽快的转化成本地化的合格零件，公司采购部国产化促进科改变了原来的“送样——OTS认可(产品部和德方的共同认可)——批量认可——减货”的工作流程，利用减货的周期进行批量认可，形成