如发现有乱码，请点击下面链接浏览原文
正文摘录:

驭首月销售70[)(]辆。此后，一发不可收拾。在领驭的带动下，上海大众其他车型也开始出现了上升之势。领驭证明，上海大众对车型的本土化改进研发的实力不容小觑。这给了上海大众相当的信心。陈志鑫说，未来，上海大众将推出更多完全由上海大众主导开发的车型。陈一向不善言谈，颇为低调。但在过去的1年多里所主导的上海大众全方位的变革，就现在看来，成果初现。作为一个有20多年历史的合资企业，上海大众几乎经历了20年的辉煌成长，直到2[)(]4年下半年，戛然而止。20多年来，几乎一直是外部市场的环境推动上海大众往前奔走。从短缺时代对桑塔纳的渴求到井喷时代对所有车型的热捧，上海大众一向没有遭遇重大挫折。因此，这个企业日渐臃肿，市场反应缓慢，大企业病症状十足。一旦遭遇真正激烈的竞争，上海大众立即溃退。2004年下半年到2005年，上海大众的糟糕表现，即是明证。即使局外人，都能够指出上海大众症状所在。多年来，各个体系比如生产制造、市场营销、采购管理都已形成既定运转模式，各种关系错综复杂，各种问题盘根错节。但想扭转这个庞大的企业进行变革，实在是一个让各任总经理都望而生畏乃至望而却步的难题。在市场井喷时候，所有问题都可以得到掩饰，可以去推脱。但陈志鑫面对的是一个下滑的市场局面。因此，他只能面对，没有逃避的理由。2[)04年下半年，陈志鑫发动了上海大众全面的变革。变革的目的是提升上海大众的体系创新能力和综合竞争力，涉及这个公司全部方面，从生产到销售，从用人制度到企业文化，从研发到市场推广。陈志鑫这样简单形容变革方法：“把20年来的积累，归零。从头开始，流程再造。”2005年上半年，上海大众大量经销商由于销售不畅，又被厂商压库苦不堪言。许多经销商已经退出或准备退出。更要命的是，由于大量库存在经销商手中，为了资金流动，他们采取各种手段，变相降价，但求快速出手。导致上海大众价格体系混乱不堪，无法协调。清库，减轻经销商负担，恢复渠道信心成为上海大众首要任务。陈志鑫在2[)(]5年8月发动“飓风行动”，大幅度大范围降价。此举有效清理了经销商库存压力。损失了利润，但换回了轻装上阵的可能。营销系统的变革接踵而来。上海大众开始不再把压在经销商手里的车当成销量业绩，拿真正卖给消费者的数量作为衡量指标。在营销服务领域，推出了“techcare”服务品牌，开始强调服务的重要性。长期以来，上海大众的经销商总盯着集团采购，公务用车的市场，对于个人消费者忽略甚多，更遑论完善的服务。在渠道管理方面，开始实行更为扁平化也更有效率的方式。管理机构的精简以及层级的减少，使上海大众的效率开始提高。不仅是营销系统的变革。陈志鑫发动的是一场全面的变革——“业务流程再造”。在研发、用人、主辅业分离、市场推广等诸多方面，陈志鑫都进行大力度的调整改进。1年多后，陈志鑫初步收获了一个重新具备活力、具备创新能力的组织。这个组织拿出了领驭。接下来，上海大众的产品是否能够延续领驭的成功，这个体系是否能够保持竞争力?陈志鑫也出言谨慎：“不是一个产品的成功就能够证明这场变革的成功，甚至两个、三个产品的成功依然不能。需要持续不断的产品成功才能证明这场变革是有效的”。但领驭的成功来得正是时候，能够帮助陈志鑫把变革继续向深处推动。上海大众有人士对《新汽车》说，领驭的成功，让上海大众曾经反对变革的人们沉默了，他们看到了变革带来的好处。尽管这场全方位的变革损伤了部分人的既得利益，但人心所向，不可阻挡。就眼下态势而言，除了领驭以外，POLO、途安等一度增长缓慢的车型现在也出现了相当的增长。这些既有车型能够出现增长，显然与其销售能力提升有直接关系。换言之，这些产品销量增加也印证了这场变革的初步成功。陈志鑫说，今年依然要继续深化变革管理和流程再造。惟其如此，上海大众才能够增强体系竞争能力。上海大众今年任务更加艰巨。除了推动变革以外，今年年底，还要经营大众集团一个全新的品牌——斯柯达。目前，该品牌的经销商已大体确定，上海大众为该品牌服务的团队也已建好。但上海大众没有运作多品牌的经验，而大众品牌刚开始复兴，如何经营好斯柯达这个对于国内消费者比较陌生的品牌，恐怕还要花费一番力气。此外，在上海大众的产品规划中，到2010年，上海大众将有9—12款新产品投放。其时，不仅有大众、斯柯达或许还将有其他品牌。如何保证这些新产品的成功和自如运作多品牌战略，将是更大的考验。圆2∞6年5月49