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正文摘录:

流成本。一汽现在也正在做这方面的工作，目前为止只有5家供】立商如此行事。起初，刘树华副总经理提出“形式、行事、习惯”的推广思路。即在推行丰田生产方式之初，由于大家还不太理解，此时要做形式工作，广做宣传。过一段时间，通过理念的学习和理解，开始行动。最后使员工能够在推行TPS的过程中习惯成自然。刘树华告诉《新汽车》，一汽轿车实现从“形式”到“行事”大概用了2年时间。而且从“行事”到“习惯”，还有一个较长阶段，因为“习惯”的养成需要种种约束条件。一汽前两次学习TPS未果的一个原因就在于当时的经济环境约束了这种习惯的养成。当时市场经济还没有推行，在国内占支配地位的仍是从属于计划经济体制下的分配制度。在这样的制度条件下，如果把工作量集中到少数人身上，人员减少了，但是机制上没有调整，人们的积极性仍无法提高。TPS生产方式推崇激发人的创造性和潜质的理念。它的“人才育成”理念，一方面包含很多具体方法，如各个环节中的基本技能和全面技能的培训等。但还不只在于此。丰田公司把“才”加上一个“贝”字，变或“人财”，他们把人才看成企业的财富。如果人才潜能或者创造性不被激发，是一种浪费。在丰田汽车公司眼中，人才的浪费是最大的浪费。TPS的本质就是消灭一切浪费。这些浪费一般被归纳为包括生产过剩的浪费、加工过程的浪费、等待的浪费等等7种。实际上，TPS在反对7种浪费之外，最反对的是第8种浪费——才浪费。一汽在第三次学习TPS之际，中国已经逐渐进入市场经济时代，这使其具备了在机制上调整员工积极性的可能。一汽轿车实行工人提案制鼓励改善。工人有想法就可以提案，以便实时改善。对于采用的提案，公司实行奖励，一年奖两次，半年一次。特等奖过万，一等奖5000元，二等奖3f)(]O元，三等奖2[_)00元，一般性奖励500元。“虽然奖厉力的钱很少，但是职工的积极性很高，”刘树华说。消灭第8种浪费，慢慢养成持续改善，实行TPS的“习惯”，实际上就是在形成员工的“素养”。丰田汽车有“整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUDE)”的fiS之说。作为第五个“S”的“素养”，他们认为是长期的训练的结果，是慢慢形或的。现在世界各国的汽车公司，甚至是其他产业，都在学习TPs一汽轿车每年年初举行TPS研讨会。全年有14个研讨的课题，分到每个月去做，把要解决的问题也列出来，改善需要的费用也提前预算出来。同时，每个月都有一次TPS现场会，每个单位汇报改善情况，最后是半年一次大的总结会。现在世界各国的汽车公司，甚至是其他产业，都在学习TPS。密歇根大学教授杰夫里-莱克尔则特别强调，美国人用了15年才发现TPS并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，其实施的成败关键在于企业高层领导是否真正相信这种理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去，使企业的中层领导和基层员工能够理解、相信并且熟练地运用精益生产的种种工具来逐步实现其目标。但是另外一种看法认为，西方人与中国人跟丰田的文化传统存在的差异，可能导致别国在学习的过程中，出现走样。研究TPS的天津大学管理学教授齐二石告诉《新汽车》，中国企业中员工的凝聚力和责任缺乏也是TPS难以推行的重要原因。丰田公司没有一个质检员，但是每个人都互检和自检。中国的企业文化和生活背景，不要说自检，互检都不行，它容易造成员工之间的矛盾和隔阂。对此，一汽内部的人士称，他们也考虑过这一问题，但并不认为不可逾越。他举了下面一个极端的例子：有个朋友送你一块表，你比较喜欢。过两天另一个朋友又送你一块表。突然有一天你发现，每块表的时间都不一样，一块表一个时间，你不知道哪个时间准。实质上，你只要认准一块表，它就是快点或慢点，毕竟还是能够指示时间。“相信这块表，就要信到底，”他说。圆2∞6年5月111