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正文摘录:

全球”。我们引用了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以，创造资源就等于说是要创新。“美誉全球”是告诉世人.我要在全球创造海尔的名牌。人单合一，最重要的就是支持这个“创造资源，美誉全球”的精神。跨国公司到中国占领市场，是以十攻一：我们现在到全球创牌，是以一攻十。既然我以一攻十.我攻不过你，最有效的办法就是必须每一个人顶十个人.每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，也是创造一种资源。通过人单合一，使每个人都成为老板.成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。比如做产品开发的，他的最重要目标，不仅仅是产品，而是市场，在开发时就要想到售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势，研发为市场创造优势，每个链条的上一个环节都为下一个环节做优化和提高，人单合一并不会使每一个人变成一个孤立的割裂的经营体。0j爻一一i?jj_；jj0_j；≯0i和别的企业比较起来，我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中，有很多做得不到位的地方.但是不管怎么样，我们抓住机遇了，企业也就做上去了。现在，就不行了.机遇越来越少；现在.也不能只要速度了，还要准确度。所以这就难了。比如一个产品的开发，过去可能是只要卖点对了.产品稍差一点也没关系。像”小神童”等很多产品的开发.产品是不完善的，但是点子对了，而当时的消费者也不那么苛刻，所以仍然卖得相当好。现在，消费者不会接受品质稍差18l2006／11l外带』Htl的产品。但是，如果要把产品开发得尽善尽美，可能在时间上又不允许。现在.海尔的效率不一定很低，但是，很多事情的有效性不高。举个例子：原来一个小时做10件产品，一天能卖100件产品；现在可能是一个小时做12件产品，卖120件产品了。这个效率都提高了，但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发原来开发5个产品.5个产品可能都成功了，现在开发5个产品，可能比原来开发得更好了，但是它在市场上的有效性和成功率反而低了，这是最大的一个问题。lrilt?110j…¨Ⅲ0。。ll；：其实.也不仅仅是海尔，我觉得中国企业都在面对这种挑战，即：如何在速度中做到准确度?在追求效率的同时，做到有效能?如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话，其实还真会像吴敬琏所说的：宏观经济走强，微观企业走弱。也正如日本报纸说的中国整体经济是繁荣昌盛，但中国企业的竞争力却在下降。这其实蛮可怕的既然整体非常好，个体又不好，那是谁来支撑呢7当然是由外资企业来支撑.这是非常危险的。现在国家提倡成为创新型的国家.但只是突出技术创新.却很少强调管理创新。我觉得管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位，技术的创新也很难真正做到有竞争力。是不是有好的战略，好的管理工具，企业就一定能成功呢7我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较，他俩的产量差不多，用的管理工具也差不多，但是，他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢7要知道，我亲自去欧美汽车厂看过，他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍!我感觉差距不在自动化程度，而在于：丰田是每个人都会把工作做到位，每个人都不满足于已把工作做得很好，觉得还要做得更好。他即便下了班，也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好，但是他分得很清楚工作时间你要求他做到什么程度，他一定做到。但是，下了班.工作就与他无关了。另外，怎么帮他做好，也是你的事。当年，美国有一个大公司要和我们合资(后因控股权问题没有谈成)。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说：海尔虽然小，但是，海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后，美国人说了一段话“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你：过了20年，你不会再有这种精神，因为你们中国一定要发展。你看看日本，日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少，可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢7”这段话给我留下了非常深的印象，当时我不相信会这样。但是，2O年过来了，真是这样……所以，为了保持创业精神，海尔人必须每天战胜自我，求得新生。jlllj_ll。10ii￡如果要取得管理上的成功，真正起作用的是：必须在企业里建立一种文化。但是，一旦企业形成了一种文化，文化又会成为一把双刃剑。现在，很多企业变革遇到非常大