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正文摘录:

的问题，就是因为原来这种非常好的文化，已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先，每个人都会和企业成为一个整体，共同努力，共同奋斗。但是，现在要求每个人都变成可以独立创新的个体，员工变得非常不适应。实际上.我们在很长一段时间，都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破，重新来做，还是很难的。1997年.松下的一个博士到我们这儿来，当时他就说了：”我们松下开董事会确定经营原则时.却发现找不到路了，不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解：松下怎么会找不到路呢?现在我们理解了。实际上，当你成功那一天开始.你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上.而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上。辫簿，≥蠢曩曩最近，我的几次公开演讲，都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为你稍微想一想就可以知道，我所担心的这些.在所有的中国企业那里都没有找到答案。我也不担心其他企业会笑话我们。因为，我们是在高原.很大一部分企业还是在平原.所以，他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案，在中国企业里没有，在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后，国际著名商学院都来我们这里，要求一起做。如果这时候我讲“我胸有成竹.我一定会做到”，这显然没有什么道理。至于其他人的质疑，我倒觉得：我们不是为别人的质疑活着，也不是为哪一个人活着.我们是为了用户活着，我们是为了给用户提供更高的价值活着。只要用户不质疑，我就算成功了。澄纛。簿孑蠢”警旃探索中的疑问和没主张，是两码事。企业家问计于谁呢7还得问自己。包括松下的路是在哪里，谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时.我们肯定会发出一些疑问的，遇到很多新的问题，要提出来。其实究竟问题的答案在哪里7还是在企业家的实践当中。过去，有很多人质疑海尔，实际上，在企业运作过程中.总会受到一些攻击，不生气也不可能。但是.如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前，我就不会觉得那是件大事。不争您最钦佩的企业家是谁?!松下幸之助、韦尔奇。I您最欣赏的企业是哪家?!戴尔、丰田。I15年里，对您触动最大的中西方管i理著作(或思想)是什么?f总体上是杜拉克的书，包括：I《卓有成效的管理者》、《管理的实f践》、《二十一世纪的管理挑战》等。!中国管理方面的书说不出来有什么l好的，所以，我主要从中国的传统l文化当中吸取一些智慧。l如果让您用一个词或一句话概括，您i认为管理者最理想的心态是什么?福特老先生说得好：“每一次我听到别人说我成功时，都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。…{而善胜.我的目标是胜。现在，有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他“你知道不知道你现在存在的问题是什么7”他说，这个也找不出来。这说明什么呢7至少说明他没有什么目标。那么，对于我们来讲，我觉得我们的目标非常明确.就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确，我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题.又觉得原来的办法解决不了这些问题，必须探索新的办法。到目前为止.至少有很多国际商学院.他们来探讨时都说，方向是对的，问题是怎么去做到它，这是很困难的一件事。我觉得，即便最后的探索不成功.或者有问题.总比自己没有考虑自己的问题.还每天非常高兴，要有价值得多。醺参嚣赣；程哆：蠢豫瑟最近，比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界，中国企业家应不应该学习呢7中国应不应该搞慈善事业呢7都应该搞。但是，现在更重要的社会责任是：中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如：为了一己之利污染环境.老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境，获得了利润.再捐出来一些，有什么意义?还有很多企业包括个人，偷税漏税非常严重，然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助.这又有什么意义7现在，中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。㈡“(本文根据作者对本刊口述整理而成)整理、责任编辑：邓羊格