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正文摘录:

谢企华说：现在我们该签合作伙伴了吧!我以市场价为基础，给你特殊优惠：同时在市场低谷时，你也不能用最低价来逼我。既然是双赢，就不要赚市场高峰期的暴利，我也不想在市场低谷时亏本。结果这次会面，一拍即合!因为宝钢和中远都是上市公司，都需要一个稳定、看得见的成长。此后.我们与各大钢厂、各大港口以及长虹、海尔等大货东都结成了合作伙伴。我认为一个成功的国有企业家，必须同时兼备政治家、思想家、艺术家、外交家、实干家的素质。第二是“明战略”。做企业如果人云亦云肯定不行。我上任时中远的战略就是六个字“下海、登陆、上天”，下海就是航运，登陆就是地产，上天搞空运。我觉得这种多元化战略不行，会威胁我的主业。于是上任刚一个月，我就请国务院发展研究中心的专家为中远做发展战略。开始内部还有人不以为然。但是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，要坐在直升飞机上看庐山1只有超出原有高度，才能有发展。那些专家是不懂航运.但他们懂得未来宏观经济走向，及对航运的影响，这就可以了。最后，专家们把整个报告浓缩成简单的”两个转变”。第一个转变是：由全球承运人，向以航运为依托的全球物流经营人转变。我对此非常信服。因为美国的研究显示在全球的物流链条当中，中间的航运投入要占60％，而平均收益只有6％：而做两头的仓储、物流，投入只有6％，但回报却有20％。我一下子就开窍了l中远的主业当然不能放弃，但要投资高附加值物流领域f由此.2000年中远把核心主业确定为航运、物流。当时我提出了“一主两重五支柱”一主就是运22l2006／11-i0输业。两个重点就是一个航运，一个物流。五个支柱第一个是航运工业第二个是航运贸易：第三个是金融业，包括投资招商银行等；第四个是资本市场，中远在境内外已有七家上市公司；第五个就是IT。除此以外.中远在上海、北京等地的房地产虽然都做得很大，但我把它们卖掉了，就因为这些不是主业。战略定下来以后，8年来我严格按照战略实施。现在我们连续4年成为中国百强物流之首中远的码头成为世界第五大码头群，而码头没有周期，再有，投资集装箱制造，我们也是世界规模最大的一个。第二个转变是：由跨国经营向跨国公司转变。中远一直是跨国经营，但不属于跨国公司。成为跨国公司至少有三个条件：第一，资产至少有50％来自于海外；第二，收入营业额至少有50％，来自于海外；第三，人员至少有50％，在海外。这三条中，前两条我们都实现了，第三条不符合我们的比较优势。第三是“重人才”。中远雇有4000名外籍员工，我不赞成把中国人派到外国去做生意。好多企业说产品卖到美国了，可你在美国什么地方卖?如果你是在“秀水街”卖，永远成不了气候。所以我同意海尔所说的“走上去”，一定要进入主流市场。进入主流市场附加价值就高，而要进入主流市场，就要靠当地人，以夷制夷。第四是”突创新”。首先是体制创新。以前很多项目都是中远百分之百的投入，后来进行股份制改造.再上市。这是重大的体制创新。比如：前面提到的房地产，就是要通过合作来实现市场化、地方化。而且交给地方后，我们就作为股东坐收回报，还能规避很多经营风险。其次是机制创新。我认为：社会主义市场经济体制的核心，就是用市场经济的规律来运作一个企业!而激励约束机制是重要突破口。于是我1999年就开始给中远二级企业领导班子设计年薪制：年初签订目标.根据完成的情况，超过多少给你奖励多少。当年年底效益就大幅度提升!我就奖了他们一台桑塔纳，还有20多万年薪。那之后，指标每年一变，他们干劲十足，所以我们的利润一路飚升!光上海一个单位就给集团赚了50个亿的利润，而我才给总经理100多万年薪.这多合算1再次是管理创新。我们先后引进了六西格玛、系统集成。去年我到英国剑桥学习.收获最大的就是系统集成。从剑桥学回来，我马上就实行了。什么叫经营管理?就是把整个价值链画成图表，找出哪些链条是创造附加值的，强化；哪些是不创造价值的，砍掉，降低成本。最后是技术创新。中远被评为中国最大最先进的lT系统，最终投资了13亿.年回报率大概是327％.三年半多就回收了全部投资。这就是技术创新。第五是“善合作”。除了刚才说过的，我们还跟同行进行战略合作，比如和日本川琦等组成的“三国四方航运联盟”，是现在全球最大的航运联盟，已经运作了8年，非常好。它也是基于一种合作双赢的理念。比如说我开一条航线，成本全是我的，可是每个港口的货，我一家又没有能力全部装上，这就出问题了。现在我们四家共同实施，投入分担了，资源共享了，航线覆盖面剞2)一j“oll”：g外，我们还和全球码头、各地政府签订了战略合作协议。对于全球化，我们的核心是致力于提高核心竞争力。中远2005年的200亿