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正文摘录:

“要理想，但不要理想化。”对于做企业，我认为这很重要，尤其对一些企业主管。我在电视上看到过一个故事：有一个乡村的领导严重地侵害了一对农民夫妇的利益，农民夫妇就上告。上告的结果就是受到了严重的打击报复，这对夫妇为此去世了。他们留下了一双儿女，儿子大概是十一二岁，女儿大些，便领着弟弟继续告状，坚决斗争。我看电视的时候，一方面佩服他们执着的精神，一方面就想他们以两代人的一生做代价是不是太大了?好在他们不是领导，只赔自己的一生；如果他们是领导、领袖，要拿自己的一生做代价那是不是合适呢?我觉得他们是把“正义战胜邪恶，法律面前^^平等”理想化了。当年我们从香港运输元器件到深圳形成机器，再卖出去，要过深圳海关。深圳海关那时非常混乱，我们不知道厉害，就到北京海关总署告状。海关总署就派人真的去解决了我们的问题，批评了深圳有关方面的人。这在我们来说是得利了，但是我们后面的日子就很难过了。每每我们运元器件的卡车到深圳海关口时，卡车要排很长的队，因为当时这条公路上的货车很多，一排就是一两个小时。可等轮到我们这儿的时候，海关的人就说你这个车要查一下!天天查一下，我们的活儿就真没法干了!这下我才知道因为我们的做法有问题。把中国所有的海关都变得很纯洁，这不是我的责任，我的责任是把我们的厂子办好。后来我们不得不把这个厂子搬到惠阳去了，说来这个事的损失有多大啊!以后我们遇到类似的情况就转换了处理方式，总是要考虑做事没有后患。工作中要有理想，但别理想化了.组成部分。第二就是为什么IBM的PC业务本身亏损?将来联想并购之后，我们就能赚钱吗?IBM的PC业务毛利是相当高的.达到了25％。其实我们联想自己的机器，毛利才是14％。问题在于联想占14％毛利的情况下仍有5％盈利，而lBMPC很高的毛利都亏损，为什么7原因很简单，因为他们的成本费用非常高。而有些费用是IBM今天的体制下无法避免的，比如总部开销，是按营业额多少的比例摊销到各个事业部的。尽管IBMPC事业部有100亿美元的营业额，占lBM总营业额的九分之一，PC部分的毛利仍然比同行相对高，但是和旧M其它事业比要低得多，所以经不住大幅度的摊销。而由联想并购之后.这个费用会大大降低。联想在中国制造业中是非常注意降成本和提高营业效率的，我们把制造业形容为像毛巾拧水一样。因此在调查之后我们发现：IBM从研26I2006／11中外管理创”川卜五周年特¨发、生产、服务到信息管理，每一个环节都有大幅度降低成本的可能。除了降低成本之外，我们采购的时候也会产生两家企业之间巨大的效益优势互补。如联想采购显示器的本钱，和fBM采购PC的本钱，二者合到一起，我们就可以有一个优势互补。把几项综合起来，双方在合作以后光从节约成本的角度看，就会产生大规模的效益长远看，那就不是亏损的问题，而是盈利多大的问题了。另外.IBMPC发展是受总部战略限制的，是跟18M的软件应用服务相配套的，因此PC部分发展的空间受到限制。IBM规定他们的PC只卖三类客户，不卖消费类客户.三类客户又主要卖大客户，这和联想就正好是互补的了。0蠢00。¨i00∥0并购本身到底有什么风险7怎么控制风险的呢7我们考虑了存在的风险，主要有三个方面。第一个是市场风险。也就是说新公司成立以后，原来人家出钱买IBM的产品，现在中国人做了股东，还值不值这个价值7如果市场不认可，客户不认可怎么办7我们做了四件事情：第一件事情是在谈判中坚持lBM的品牌五年之内不能变，第二是业务人员不变，让人觉得这个新公司没有什么新的变化：第三件事，我们把总部从北京搬到纽约，说明了这是一间真正的国际公司，第四件事，就是新联想和lBM一起派出了2500名员工来做这个市场，一起和大客户进行交流沟通，当然联想还要了解市场。现在看，这些措施是有利的.风险基本上被控制住了。第二个是员工流失的风险。新公司的主要股东是中国人，员工认可不认可7但是现在看，并购以后员工几乎完全没有流失。我们做了两方面的工作：第一是对高层员工认真宣讲公司