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正文摘录:

愿景。IBMPC部分原来的高级员工.在IBM工作的时候施展的空间不大，价值受到了限制，但是到了新的联想以后能够充分施展才能。我在开座谈会时，做笔记本技术的一个主要负责人就讲到他觉得在IBM工作主要是为了挣钱，现在到了新公司工作，他要使他的才能充分施展。现在，新联想文化完全是一个国际企业的文化。第二是待遇不变，这使人员流失的风险完全被控制了。并购一年之后，为保证公司的进一步发展，我们更换了CEO，而且进行得非常慎重，没带来什么波动，股市也非常平稳。?ll。一¨／?ij一。≮，≯曩第三个风险是最大的风险，也是最难的，就是业务整合、人员磨合的文化风险。这方面.我们也注重了三个方面，或者说我们也有三方面的经验：第一，并购谈判的时候我们就注意到，双方的工作出发点是相同的，也就是说双方的管理水平是在同一个层面。对方要做什么事情我们能够了解，我们要做什么事情他们也能够了解。这样，双方在业务对接的时候没有难度，这非常非常重要。第二，是双方能够互补的，这就会大大减少碰撞的机会。像HP在全世界各个国家都有它设立的分公司，它的并购发生后是在全世界大范围运行，它如果在中国要处理1000名员工，就可能马上会发生碰撞，这就会给管理带来非常大的难度。而联想不存在这个问题，因为联想以前的工作重点只是在中国大陆，与IBMPC美国的并购，人员不存在这样的问题。我们做得最多的准备.是研究并购以后董事长的人选问题。我们认为将由中国原来的公司CEO杨元庆来担任，那么他和来自国际人选的新的CEO各该管什么7如果发生矛盾的话怎么处理7我们把这些问题反复做了演练。第三，杨元庆提出了中国高层员工要注意三个词：第一是坦诚，第二是尊重，第三是妥协。因为一开始就会有很多问题产生碰撞.如果发生碰撞的话，很可能会自动分裂为两边，中国人一边，美国人一边，那就麻烦了.这是非常可怕的事情。如果我们对一些不必要的事情作出妥协，充分理解对方，然后逐渐把事情弄清楚，我们再做工作可能效果更好。现在看来.文化磨合的工作是大量的，目前进行得非常好。薹疆避多方秘菇～戮在谈判中，价格当然也是主要内容。双方经过一年的谈判最后形成的格局是：IBM得到12_5亿美元，其中8亿为现金.4.5亿为股票：现在他们在新联想股份占到13％。另外还有三家个人投资机构一共投资了3.5亿美元，占了公司10.2％的股份。这三家个人投资机构他们带来的不仅是资金.而且更重要的是带来了并购的经验。比如：我们到哪里选择更合适的CEO7这我们肯定是不清楚的，而新的董事会成员、股东成员给我们提供了极其有利的帮助。我们看到，新的董事会工作非常好，股东成员的利益是一致的，非股东的独立董事也非常尽忠职守。这个董事会大概有三分之一是中国人；三分之一左右是香港人，因为联想在香港上市：还有三分之一是美国和欧洲人。大家表现出了非常好的董事会工作风范。从2005年4月到现在，整合完成已有一年多.这一年看.到2006年一季度.联想电脑在全球的销量是1140万台，占全世界市场的6.4％.增长了15％。在整个营业额中，笔记本电脑的流量几乎占50％.成为联想发展的新动力。这一年.整个集团营业额达到1O35亿元，年增长率是359％：整体毛利比去年上升1.1个百分点.达到14％。现在整合第一年就盈利.这是我们没有想到的。现在整合完成一年了，新联想基本在按照预定的轨道前进。到目前为止，取得这样的成果.我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚.把战略目的、步骤.尤其是出了问题如何应对.一步步一层层都想清楚：要有系统地想.这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。今天，董事会还有很多目标要实现，以后的道路还很长.但是有一点是肯定的，联想并购IBMPC，不管做得好还是不好，都将是MBA教材中一个很好的案例。’譬，(本文根据作者对本刊口述整理而成)整理、责任编辑：王缨融￡l糖。％i一…曩。川、钳_pf}LH。旧特ll200(}川l27I......。........】.....................一