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正文摘录:

织结构都会发生相应的变化：从情感式到制度化，再到更多地营造企业文化。企业文化永远没有最好的，只有最合适的。以前我在春节时会带上儿子给员工们拜年，如今3万人，去不过来了.只能做一种示范效应。现在春节前我会给员工三件宝在我们的网站上写一封信、一个红包、一张购物券。这封信一般包括三方面内容：汇报本年度取得的业绩、对业绩背后的支持(员工的努力、家属的支持)表示感谢.另外对今后的福利变化等做出说明。从1998年开始每年我都会这样做，已经成为企业文化的一部分了。不单如此，我们的管理架构也在改变，从营造人才平台上去改变。格兰仕过去一直是一套高度集中的体制.在特定的发展过程中，在可控的范围之内，这样做是可以的。以前还是一个小厂时.四下里转一转就什么问题都能看到。现在有了3万多员工，市场涉及106个国家，靠一个脑袋还能把它管好吗7所以必须让更多的脑袋来想问题，把权力分下去.经营决策由老板一个人说了算要变成整个团队的事情。当然，有授权就要有监控.必须强化监控能力。经营权分下去了.但生产资料的所有权还在集团，财务监控权还在集团。我们确定的改革方向是：让更多的人才可以在这个平台上去发挥才干，实现人力资源的效益最大化。现在，我只是格兰仕的董事长，主要管理二三十个高管，让他们保持快乐的心态和充沛的激情.再去感染更多的人。有时也会到基层跑终端、拜访商家.业务性的已经不操作了，但务虚的东西做的多一些。一48l2006／1㈠r外话Ⅲf切都围绕人、情。童ij。，。ii0：17j.ii_但是，也有不变的。格兰仕很早就树立了自己的管理标杆.那就是丰田，现在仍然是。我们最早在做轻纺产品时就和日本有接触，对日本的制造业比较认同，管理理念也很认同。而丰田从成本的角度到精细化方面都是做得最好的。大约从2002年起我们开始大规模地学习丰田。因为当时的环境发生了变化，要做世界级企业，应对全球化竞争。其实，丰田理念也不是凭空来的，是丰田的创始人去美国学习，但他觉得美国的乌托邦方式他们学不会，于是去超市逛，觉得超市很好，那么多品种都能迅速地供应，不产生库存，他们认为如果能引入到制造业是个非常大的飞跃。经过多年研究，他们总结的精髓是人的多面化、零库存。我们看了这方面的理论介绍，也您最欣赏的企业是哪家?丰田。15年里，对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么?：“四书五经”、《古文观止》、《富』甲美国》。如果让您用一个词或一句话概括，您认为管理者最理想的心态是什么?}保持一颗平常心。㈡、‘请丰田的培训师到我们生产线上去看。本来我们觉得做得还可以，但他给指出了许多不足，拍成了DV，跟所谓标准化的生产线进行对比，我们发现差距确实很大。然后我们的执行总裁带着公司高管去我们当地的一个台湾超市看，每个人回来都写体会，结合丰田的经验规划如何改进自己的工作。效果非常好l不断学习，不断培训，效率提高，废品减少，库存减少.人的精神风貌都不一样了。后来就提出一个口号“学丰田，把毛巾里拧出水”。通过这些学习，改进是体现在方方面面的。首先是观念的改变：所有的浪费都是看不见的.而所有看不见的浪费都是可以改变的。另外还提出精细化，树立内部标杆，开展绩效考核，内部及时地奖励和刺激。一0一j～一继微波炉之后，我们在做世界上最大的空调生产基地，这个大家也都知道。目前.我们的主要目标就是先着力把空调做好.这可能要花三五年的时间。达到这个目标.要进行一系列的配套系统：首先是全球的品牌系统，过去我们是做产品，是OEM策略，现在要品牌先行，选择一些重点市场，建立品牌优势，进一步提升产品的附加值。这就要改变以前的思维模式。到了海外，也要做到本土化，用他们当地的方式开拓市场。除此之外，我们还在做小家电，电饭煲、电磁炉等。希望空调、小家电也能像微波炉那样继续成功。能在有限的生命里，看到格兰仕变成一个真正代表中国形象的世界型企业，是我最大的期待J㈡(本文根据作者对本刊口述整理而成)整理、责任编辑：焦晶