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正文摘录:

很难分清白己所品尝的样品是老配方还是新配方。并且，最终实验表明喜欢新配方的用户的”错误”在于，他们以为自己品尝的是老产品。怎样才能知道客户的真实需求呢7很显然，简单地列举要求并不可取。为了排除那些不准确的因素，必须将可能的需求置于大环境下综合考量。提供需求的建议者必须回答的问题有想做什么业务、目的是什么、针对什么客户。这些客户的具体特征(如投资习惯、储蓄额等)等诸多问题。对大众消费品生产企业来说，永远需要牢记的还有：千万不要忽视消费者的消费习惯和情感需求。效地连接需求和企业内部的一切资源，使他们保持一致吗7你能有效地对这一新业务开发进行追踪.明确知道新业务的正确性及效果吗7“以前一个公司的很多部门常常是相互分离的，这样就不能达到相互支持和资源共享。”MikeNew说，“比如lT部门，很多企业的IT部门只提供lT相关的技术支持，事实上它可以成为一个研究平台，为企业研究客户需求等相关信息，从而支持业务部门的发展。”创新几乎是所有企业渴望又担心的事情，因为它带来的机会和陷阱几乎一样多。事实上所有成功的创新都不是一蹴而就的，那些被市场证明的成功案例几乎都经历了严格的控制流程，而需传递到后续的开发过程中.保证这种需求真实的实现也同样重要。对于那些需要提高效率、改进产品质量并且降低成本的企业而言，过程改进似乎已经成为了一句咒语。因为按通常的做法，企业常常认为客户需要就去开发了，但等开发出来后却发现客户并不真的需要，而时间或许已经耗费了两年甚至更多。怎样解决这一问题7答案是沟通以及尽早地进行评估。依靠企业内部开发部、业务部以及lT部门的及时沟通，可以将需求的最新变化尽早地反馈到产品开发里。在开发生命周期的任何阶段，修正错误都要产生相应的额外开销，但这一创新很重要，但决定创新什么更重要。这也是提高企业有效性的保障。在发现客户的真正需求过程中，木桶理论或许同样适用。忽略了其中的任何一块木板，都可能导致纰漏。更多的时候，企业还需要引导客户的需求。尽管，也许这些需求的确存在，但是否能先人一步发现并成为领航者.是企业成败的关键。“创业者的厉害之处就在这里，他们看得比我们远。”MikeNew说。比如：那些一向被认为是技术驱动创新的企业，GOOGI一、阿里巴巴，实践中也一定是需求在先.技术在后。“事实上，我们看到的只是结果。需求永远在前面。所以，不要做你想做的事，要做客户需要的事。”MikeNew说。需求管理的五关考验当然，需求驱动只是开始，之后还要有开发、实施、评估，以及优化。业务的创新当然还需要一定的公司架构提供。在企业为一项创新业务而兴奋不已的时候，首先请白问以下问题：你知道客户的需求吗?你内部的人、流程、技术、能否支持这一需求7你能有求驱动创新至少要经受五关考验：1.知道客户的需求2.选择项目或产品3.缩短开发时间4.交流5.评估开销与其被发现时间成正比.发现得“现在大多数中国公司是怎样选择项目的7哪个部门最大、最有关系、最赚钱，就哪个部门说了算，这怎么可以7”MikeNew说，“要做一个规范的企业，必须有一定的流程。“资源是永远无限的，需求是永远有限的，从众多需求中如何选择最合适的项目，就是选项过程存在的意义。了解市场及自己的实力是选项的关键。这一市场有多大7做这一项目是否要重新开发7成本是多少7投入和获得是否一致7都是衡量一个项目是否应该采用的标准。创新很重要，但决定创新什么更重要。从另外的角度看.这也是提高企业有效性的保障。随后需要解决的问题是效益化，即：怎样快速、准确地把符合需求的产品做出来。发现需求固然重要，把需求越晚，开销越大。一个在需求开发阶段就产生的错误，如果保留到最后产品维护的时候才纠正，可能付出的代价要比第一阶段要贵200倍。而在这一流程中，统一的”语言”极其重要。需求驱动的开发实际上提高了近期的可视性、商务性。大家可以看到同样的数据，并合力把错误消灭在第一阶段。也可以杜绝各部门互相推委、互相埋怨的情况。需要注意的是.需求驱动是一个过程，它涵盖了产品开发生命周期中的众多关键要素，包括收集客户反馈、定义客户需求、排定需求优先级、对需求进行充分详细地定义以驱动开发进程、提供审核者所需的跟踪能力、以需求为导向完成项目的实施、在测试期间进行需求验证以及有效管理各种形式的变化等。在由需求到最终产品的整个流程中实现全面的追踪，并且比过去更快的做出反应，力图实现最终产品同需求性的最佳结合。责任编辑：李源20061253