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正文摘录:

使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由此，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有50％。其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2％～3％，成本差异使”天天低价”成为可能。凯马特的教训说明在今天的商业世界中，通过扩大规模实现低价采购，已经是一种落后的方式。一旦新兴的整合价值链的方式出现，这种落后方式就会面临被淘汰的命运。但今天的中国家电连锁企业，所走的都还是凯马特的模式，甚至比凯马特还要原始。在整个家电产品的供应链上，连锁超市所拥有的仅仅是最终零售环节。从生产到销售的整个过程当中，库存、仓储、运输、信息、计划等等供应链的工作都是由家电制造企业来承担，而国美们只是为家电制造企业提供了一个租来的店面而已。然而据某些专家估计，如果连锁企业能够通过与供应商协作，把供应商库存、连锁总部库存、门店库存都整合到配送中心，然后从这一点直接配送到消费者家中，产品供应链周期就可以从当前的1个月以上降低到10天以内。考虑由此带来的存货减少和资金占用的降低，直接的商业利益就；l寻非常诱人。门店库存与供应商库存的整合，实现对安装、配送、售后服务等各种消费者服务需求的整合。配送中心要实现上述目的，又取决于其中枢神经系统一一信息系统。对于I+1前国内的家电连锁企业，配送中心并没有成为所谓的供应链枢纽。在缺少信息系统的情况下，配送中心仅仅是连锁免费囤货的仓库。又由于连锁企业不花钱就把货买进仓库，所以往往库存堆积如山，使得供应链流动的速度更慢，损耗更大，总成本更高。这样的配送中心不是枢纽，是肿瘤。战略合作伙伴。整合供应链.意味着双方信息的共享、坦诚相见。在恶性竞争严重的中国商业环境中，要做到这一点又谈何容易。然而，要实现供应链的整合，建立这种互信关系，又绝对是必要的。2006年10月20日，国美电器与TCL集团共同宣布双方；l哿结成战略合作伙伴关系，双方称：合作从根本上找到了解决这一行业长期以来供应商和零售商之间矛盾冲突的途径。中国家电行业产业链开始从横向整合转向更深层次的纵向渗透，这或许可以看成沃尔玛竺鳖‘塑I!墨兰秽生竺誊±!!!型!!竺两兰!!——————整合供应链的要点何在?而为确保公司由核心业务流程构中国家电零售连锁企业与供应商之间不可否认的是.整合供应链的道成的战略能力，沃尔玛先行对零售信联手打造供应联的信号。路虽有成功的范例.但也不是一条坦息系统进行巨额投资，最早使用计算3解决好内部管理问题途。相比简单的扩大规模和压低供应机跟踪存货(1969年)、条形码技术要整合供应链，要求企业相应地商的价格，它对连锁超市公司的管理(1980年)、EDI(1985年)，无线扫描改变管理方式。以沃尔玛为例，为了与要求要高得多。以国美为代表的中国枪(1988年)、EAS电子防盗系统(使连续装卸机制相适应，它实行员工持家电连锁超市.如果要通过整合供应商品失窃率降低50％)等，才终于守得股计划和利润共享计划，以便使员工链获得成功，就必须解决以下几个方云开见雾散。对顾客的要求迅速地做出反应。建立面的问题.2.与供应商之间建立真IT的战略一套信息系统是容易的，而形成与这1.敢于在信息技术上投入。伙伴关系套信息系统配套的管理体系，却远非配送中心的确是连锁零售的供应家电连锁超市要整合供应链，就一日之功。链枢纽，只有依靠这个枢纽.才能实现必须与家电制造企业之间结成真正的责任编辑：李源@：盛鼗翟圈圈20061255