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正文摘录:

可以把长虹彩电大规模转手批发给中小商家或经销商.为郑州建行回收现金.为自己赚取商业利差。长虹与郑百文的联盟，可以说是一种创举，使长虹产品顺利地进入“流通领域”，一夜走红，销售量迅速飚升。1997年，长虹彩电实现产销量660万台，其中郑百文为长虹销售了200多万台彩电。那时，全国市场容量估计在1800万台至2100万台之间，长虹的市场份额估计达到30％.，遥遥领先于主要竞争对手康佳、TCL和创维。长虹1997年的总销量是这三家对手的总和。长虹从此确立雄心，打算一举拿下彩电50％的市场份额，然后携带着品牌和自有资金的优势.进军空调或白色家电领域.统合黑白两大家电，最终完成一统天下的大业。1998年，长虹的年产销计划经过三次修订，最终确定为1050万台彩电。面对长虹大规模放量.业内一片恐慌.传言长虹要“低价；中量”，俗称“炸坝放水”。绝大多数人确信面对长虹的进攻，无论从哪个方面，包括技术、队伍、质量、品种、价格、品牌、渠道、规模和资金.竞争对手没有多少胜算。那时的长虹，如日中天。长虹和郑百文之问的关系并不可靠。事实上，长虹和郑百文，从结盟的第一天起，就相互勾心斗角。长虹始终担心“商家囤积居奇”.因此不得不采取持续调低价格的政策，迫使郑百文和诸多商家快速出货。这极大地伤害了郑百文和大大小小经销商利益，使之看上去很像“长虹产品“的搬运工，把“长虹彩电”从流通渠道的高端，搬至市场销售的终端，赚取一点点辛苦钱。长虹自始至终没有认为“持续调低价格政策”存在什么问题，也始终没有认真求解。因此，1997年年底，济南7家商场扬言拒售长虹彩电.并没有引起长虹的警觉，没有认真思考“持续调价政策”，对长虹的价格体系会有什么影响，对流通领域中伙伴的利益会有什么影响，似乎认为这是济南人对长虹“发发牢骚”而已。可是，TCL从这件事情中看到了长虹的致命弱点.发现长虹并没有真正控制商业流通过程。这是千载难逢的机会.TCL毅然决然从1998年起，大规模砍掉一级经销商，俗称“批发大户”，大规模进入流通领域的终端，在城市各大商场建立“店中店”，直控终端：在农村按照“一县一户”的原则，与县级经销商结盟，共同控制区域市场的销售点。TCL的基本操作要点是：帮助县级经销商建立下家门店网络，做大销售流量，这是厂商共同利益的结合点。同时，控制跨区域“窜流货”.控制价格体系，保证经销商利益.以及共享信息、市场和品牌资源。如此.TCL借助于众多经销商的资金资源和当地关系资源或顾客资源，建立起白成体系的全国销售网络.建立起TCL产品进入消费领域的快速通道，即共享品牌的“垂直分销体系”。1998年.TCL的销售收入增长了98％.销量增长了118％.达到300万台。长虹的失误.不仅在于疏远了“流通领域”，还在于对中小经销商的忽略。长虹原来的主渠道是高端批发大户.无意强化对经销网络的管理和渗透。相反，店大欺客、坐收渔利，招致那些直接拥有顾客关系的中小经销商的不满.致使TCL以及其它家电企业得以振臂一呼，几乎在一夜之间，把这些中小经销商，收拢在各自的旗下，形成各自的“垂直分销体系”.最终导致家电行业群雄割据的局面。尽管在各品牌企业之间，相互侵蚀对手渠道的事情天天在发生.但在垂直分销网络体系内部.各品牌企业与经销商之间以“共享价值”为纽带.相互承诺，相互支持，具有排他性，制约着生产企业和经销商双方的行为，也制约着双方的发展.使垂直分销网络体系迅速成熟并趋于稳定。由此.在各品牌之间形成很强的相互区隔屏障，使各品牌都无法在“各品类的主流市场”上获得销售量上的突破，导致品牌割据局面的形成且难以打破。应该说，这些首屈一指的品牌企业.并不满足于单一品牌绝对领先的地位.他们在长达十几年的品牌之路上.始终没有放弃在品牌延伸和系列扩展上的努力。所有品牌企业，都希望未来有一天，建成一个“家电帝国”。而且这些企业为了减免内外各种压力.包括：市场竞争、队伍成长和现金流量等压力，不得不走上多元化发展的道路，甚至进入不相关多元化行业。可见.所有家电品牌企业都做出过努力，却都无法突破割据现状。最终的结果是.从白家电到黑家电，从大家电到小家电，品牌企业割据一方，一枝独秀.形成了各自的独立王国.如：冰箱大王、彩电大王、空调大王。这种格局告诉我们任何一个品牌企业都无法改变现状.也找不到任何手段来改变割据和对峙的局面。可以肯定，在全新技术突破之前.家电产品的”性价比”优势，一般不会来源于研发领域：加之，现有的家电产品技术和过程制造技术已经成熟并扩散.任何企业都难以在生产领域建立相对竞争优势。即便有些家电企业利用产地配套优势，形成更低成本的扩张优势.也没有能力改变主流市场，尤其是城市高端市场群雄割据的竞争格局。对品牌企业来说，垂直分销体系.并不是一种有效的“流通业态”。垂直分销体系，实际上是生产企业的“销售工具”，是生产库存的一个“调节器”。2006.1283