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正文摘录:

管理人物ANAGEMEN_冒_筘lGUR襄S《中外管理》，“也就是说，他们在～微秒的时间当中才意识到我们做对了，而在此前的四年中他们都说英特尔做错了。”更重要的是，贝瑞特还引领英特尔进入一系列新的领域.这甚至被认为是英特匀z30余年中最具颠覆性的战略——让英特尔无所不在。这意味着，英特尔超越计算机范畴，向通讯、消费类电子等全面出击。而此前，英特尔已习惯了致力于计算机的微处理器产品，充当着计算机领域游戏规则的主导厂商之～。”不经历风险.就不可能经营最尖端的科技。我们失败过，我们将来也会失败，但是失败又有什么锚呢7如果你要想成为尖端企业，你就不能害怕失败，你必须抓住机会。”贝瑞特说。并非所向披靡。在新的市场，英特尔也常常是二流选手。回顾多元化进程，贝瑞特极其强调技术上的领先地位的重要性。“在某一个领域，英特尔处于领先地位的时候，我们就能够在新的市场中取得成长。反之则未必成功。”贝瑞特坦言。“比如说无线宽带技术实现PC的无线联网时，无论是WiMAX，还是近距离的蓝牙，在各种技术标准当中，英特尔在市场上都是基于领先地位，我们在无线连接领域取得了巨大成功。如果我们是多家参与者之一的话，我们的领先就不是那么成功。”同样地，英特尔无所不在的计划也受到了竞争对手，尤其是AMD的不小干扰，在抢占了英特尔不少市场份额后，AMD甚至还对英特尔提起了反垄断诉讼。在过去的几年当中，英特尔曾经面临的一个最大的问题是，在微处理器架构从奔腾时代采用的微处理架构向“酷睿”架构转型的过程中用了6年的时间。“如果我们犯了错误的话，那就是这个转型期太长了，应该用4年就完成。”“拥有最佳技术的公司将在市场中胜出。”贝瑞特强调说，“如果英特尔错失了技术周期的某个环节，那么将会在市场上某一些领域处于劣势，但这样的缺陷英特尔现在已经加以纠正。”他指的是英特尔现任CEO欧德宁描述的英特尔策略——英特尔将在市场上每两年推出微处理器架构，而且每年对微处理器架构进行小幅度的升级和调整。嚣lll骶赫薯_自从1998年就任英特尔CEO以来，贝j斋特可能已经很难数清白己在太平洋上空3万英尺的高度过了几次生日。这位精力充沛的企业领袖每年的跨国差旅多达25～30次。如此多的跨国旅行当然不是为了观光。贝I斋特的太空飞人生涯与英特尔的全球拓展紧密相联。“我最自豪的一点，就是我在英特尔担任领导期间.英特尔成为一个全球性的高新技术公司。”在盘点自己任职108200612CEO期间的贡献时，贝瑞特曾如此总结道。如今，英特尔70~A，的业务都是在美国之外进行的.真正的全球运作。要做到这一点并不容易。纵然前任格鲁夫曾多年光芒四射，也并未实现如此成就。贝I嵩特的秘诀是什么7“在市场的开发和发展当中，包括多方面的措施高层访问、本地建厂，和当地的政府及厂商合作。”贝瑞特说。——正如在中国所做的那样。截至今年，贝瑞特访华已达12次，与之相伴随的是，上海、成都已树立起英特尔的世界一流的芯片测试和封装厂，而在北京和上海等地，英特尔的研发中心和实验室也数目渐增。英特尔的分公司和办事处更是遍布中国各地。英特尔连续6年在中国召开春秋两季的“英特尔信息技术峰会”(JritelDeveloper’Forum)，与国内业界及时分享全球信息技术最新发展趋势，交流实践经验，深入了解最新技术和产品。非但如此。迄今为止，英特尔还已经在中国投资超过50家企业，并于2005年6月宣布特别设立两亿美元的“英特尔投资中国技术基金”，进一步激励中国科技创新——“英特尔公司在中国、在世界领域都是很大的技术风险投资者。以前我们主要的投资是在美国.而现在我们50％.技术方面新的投资都是追加在亚洲地区。”贝瑞特说。英特尔正是这样一步步赢来新市场。其对生产设备、技术、工厂、品牌和销售人员所进行的全球规模的巨额投资常常令竞争对手望洋兴叹。除此之外，对新市场的选择.贝瑞特也自有遵循标准：“要进军一个既定市场，最迅速的成功之路便是寻求那些正在经历变迁的市场。因为市场份额会在变迁中发生变化。我们会根据市场变迁来决定我们的业务策略，从而抓住该变迁优势而一举成功。“当然，英特尔在各个市场采取的策略当中，没有哪两个国家或市场所采取的方法是完全一样的。“在每个国家我们都采取了适合当地政府和当地市场的营销策略及手段，在每～个市场当中，我们都是整合的计划.从教育到销售，到工厂制造各个环节”。如今，英特尔在世界各地已经和50～60个国家的政府进行了合作，推出由政府协助的采购计划，把低成本的硬件和软件提供给社会的各个层次的消费者，相关的计划和项目种类繁多。“我们在市场销售计划方面做了很多扩张，来把我们的技术传向世界每个角落，不仅是那些大公司，还包括那些小公司，只要他们有能力将计算机技术运用到市场上。我想这是英特尔十年前没有想到的，但我们今天想到了。”贝瑞特说。鳃责任编辑：杨光