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正文摘录:

的流失率才是健康的并不多见.”但这样的情况“思想运动”。更长远的，他关注转型ii077jjij≯曩一：j”安抚人心”恐怕是任何变革或转型中最被关心的问题：转型的成功一定是建立在一个稳定的团队之上的。感觉已经上了轨道的张烈生对此的看法是：”宏观上来说，稳定没有问题”不过他也坦言.“最大的挑战还是人和人才。人才就是技能在人的方面，从数量上、质量上、思维上要有很多的改变。”改变的同时还要保持稳定，张烈生的做法是：第一，尽快；1寻方向和目标清楚定位同时让所有的员工清楚了解这些定位、第二，保持与员工顺畅的沟通，重视沟通的有效性和程度。第三.当员工被分配以新角色之后.有明确计划帮助他们顺利过渡到新的岗位。第四，寻找成功机会，并把这些成功尽快跟大家分享，使之成为良性的循环：起到鼓舞和激励的作用，这其中.张烈生更重视的是”把；I寻来的路画出来”，或许更准确的说法应该是.把服务产品化的“野心”具体化，用张的话说：”IBM在中国其实已经是IT服务的第一，但这不足够。这个市场不成熟，要想稳定第一的位置除非拥有90％的市场占有率。”这看上去是个很难让人接受的目标。在人心未定的转型中，过高的目标难道不会让人知难而退吗7张的回答是：“我就是要改变团队的思维。‘’不仅仅是为了配合业务转型，张烈生对这种“思维的改变“的定位更为广义。选择变革时期调整团队思维.张所期望的绝不只是一次配合性的后的市场竞争：”我们要知道，IBM服务业务最大的竞争对手就是我们的客户本身j”对于那些已经建立了自己的IT服务部门的企业来说.旧M如何说服他们选择自己的产品.恐怕是”90％”这个目标上最大的障碍有自信、有目标、有压力，张烈生对’宏观上的稳定”的总结很简单。“当然，”张烈生有些无奈地说.“在文化、思维方面的改变，是在任何变革中最花时间的.‘。绦持在阁一“层次”上有些令人意外的是，在过去的22贾贯华10年来在IBM已五次变更身份。年中.张烈生曾短暂的离开过IBM。问及回来的原因，他回答.“(在lBM)每天可以跟与你在同一个层次的人起工作”张烈生所说的“层次”，可以更多地理解为一种文化氛围。事实上.张烈生努力推动的目的之一就是让所有的人都能在同一“层次”上：大家听到同一种声音，用同一种“语言“对话，能畅通无阻的沟通因此张烈生也分外强调团队的合作能力.“新业务模式；寺使团队分工越来越多，这时候不同部分之间的合作就变得更重要了……我们的团队合作能力要上一个新的台阶”j贾贯华对此感受颇深，他说：“IBM讲究团队文化，工作业绩是整个团队创造出来的，是组织整体的成就，“而对于“同一层次”，贾贯华的感受则是：“对人的尊重。这是从lBM这个公司一开始就建立的信条“跟贾贯华颇有同感的是lBM信息架构首席顾问HilaryL.Lee从IBM全球到IBM中国来服务，Lee所感觉惟没有变的就是”IBM对人的尊重“、”这是lBM文化和其他公司也许.弦囊Lee：IBM自工可以找到自己的机会不一样的地方”Lee说，“lBM给员工很多信心，他们可以找到自己的机会：“转型已经过去9个月，但这必；陌是个漫长的过程.不论对人还是组织本身都；l哿是极大的考验。“我总是跟我的小孩说：不要进入lT业这个行业竞争太激烈了”张烈生笑言道。这个时候，他可能也注意到了窗外装扮新的街道.有那么一会儿，他也许在想着：假期、休息和团聚j管理200701109，姚。；歹篷