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正文摘录:

管招聘但内部招聘并不能满足所有职位空缺，事实上，转型所带来的职位空缺，已经让lT服务业务部在2006年新招聘了200多人林茵的部门为此与很多高校建立了合作。“我们的实习生计划做得很不错.每年都会招到比较优秀毕业生.同时我们会通过整个系统看实际的资源管理和需求.把资源管理和需求供给配合好”林茵说。不过令人好奇的是，业务转型中的常见的大量人才流失，似乎并没有在lBM的服务产品化中发生——人员流失只相当干正常运营业务中的流失主要矛盾、成绩、目标传达给员工，而内部通讯会：l等各种行政、管理、培训等讯息发布出来。“我们也很关注如何把信息有效地传达出去，避免造成负面影响，因此这种信息传递我们也非常小心、“林茵说。在HR的沟通项目里，有针对员工或者主管的不同类目。”他们就是我们的客户。“林茵说.“我们对客户有不同的标准。设计员工的职业发展计划时，就要具体了解他们自己的需要。“在这些沟通中，HR尽量让员工了解他的职责角色的定位.未来职业路线；I奇怎样发展，转型将会对他们产生哪些顺畅的、及时的沟通保证了员工对整个转型计划、实施细则、未来发展.以及个人职业发展的知情，这不仅帮助员工顺利就位也极大地稳定了人心，零；0瑟不可避免的，业务转型定会产生焦虑和不安。但对于lBM服务业务来说，这种焦虑和不安更多时候被另外一种氛围所；中淡。“可以说这是在转型期的一种亚文化。，“林茵说，就是’学习…。新的职位必然提出新的技能要求.1BM的做法，是给员工足够的在转型初期，保证德息的透明和畅通是僚持圜队稳宠最膏效的手段。量，“只有几个百分点。”林茵对此的解释是：“因为lBM是矩阵型结构。‘贾贯华作为直线经理对矩阵组织体会更深：”在这个矩阵里，每个人都在一个结点下，你有自己的同事、上级、下级，有不同领域合作的关系。大家通过矩阵的方式可以很快达成很好的合作”相互关系的紧密让每个结点牢固起来，也很容易让节点上的人清晰自己的定位。；0毒尝业务转型带给林茵最大的压力.是她骤然增加的工作量.而其中最大的一部分就是”沟通”首先是关于所有与转型相关的信息的发布。林茵坦言.在转型初期，保证信息的透明和畅通是保持团队稳定最有效的手段。除了HR发出的相关人力资源管理的讯息之外，在旧M甚至专门设有“内部沟通“职位来充当领导与员工的桥梁、内部沟通负责人定期投递转型的相关资讯，在这种每月或每季发布的网络邮件中，总经理信函会把当前影响，这些；悔怎样影响组织和个人的关系更重要的是，林茵的HR业务要保证这种沟通从始至终，从上而下——既要保证在整个转型中的时时跟进.又要保证组织架构中每个人都能顺畅地沟通。同样处在服务业务部的贾贯华还要定期参加每季一次的“员工会议”，这是团队中所有具有管理职能的人都要参加的会议。北京的同事会聚到办公室.外地的同事用网络接进现场。在这些会议上，转型的最新情况被公布出来，成绩和不足、功劳和责任都会在会议上分享。然后再由这些主管；悔信息分布出去。“从我个人来讲，我好像还没有感到职位变化的困惑。但这不是自然发生的，而是通过跟方方面面协调、沟通实现的。“贾贯华说。同时，公司在机制上保证了这种沟通的效率和成果，不论是电子通讯还是面对面的访谈，没有人会感觉到在转型中自己会成为“被遗忘的角落”一学习空间。林茵自己在lBM服务了20年在进入到HR领域之前，她曾在培训、采购、销售等很多业务部就职“最重要的适应能力就是有没有信心去学习，有没有能力去学习。“她自己总结说jlBM信息架构首席顾问HiIaryL_Lee也有超过20年的工龄=对于转型.她则只看成又一次新的学习机会：我一直跟大家讲，如果你站住不动你就已经落后了，每个人都要不断学习新技术和理念。如果这样.转型时你就不会遇到非常大的困难。因为你一直跟着时代.不断更新知识和观念，。在林茵看来，学习能力甚至是关系到个人成长的最重要因素。每年lBM都会吸纳1000到2000新人.而他们中最快得到成长的，总是那些适应能力和学习能力强的人。”lBM惟一不变的就是总在变。。。贾贯华说。也许.员工不断学习的“随需应变”.也正是lBM能保持团队紧跟业务转型的一种总结。l理责任编辑：杨光一一一一2007.01113