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正文摘录:

西圈I{UMANRESOURCES下.评价所有计划——激励计划、股权赠与、退休福利.控制权变更和离职政策。即便一件低概率事件发生时.你也应当处之泰然.并对可能的后果有所准备。了解每名高管人员离职后可能引发的后果——为何发生.代价多大。6.质疑你的假设。环境一旦变化.许多以前的假设都失去了前提。企业应重新制订其现金.股权、福利和补贴计划的原则。例如为了确保某些条目得到调整，某些公司采用了一项策略，在新计划和协议内加入了终止条款，到期后.除非董事会明确执行一项替代计划，否则该计划将被终止。会成员宣传与薪酬和福利有关的行业发展趋势。9.开发一套继承计划——并加以利用.主动管理你的人才。对于上市公司.CEo的离职对股价将产生极大的影响。大多数公司都宣称他们有继承计划.计划一般列有一系列“A”级选手.以及人选到位的时间表。一个继承计划应当不仅仅包括“谁”和“何时”。还应包括“为什么”和“如何”。董事会不应简单请管理层找出符合他们模子的继承者人选.而应当使用为实施公司长期目标所需的技巧和能力.为确定合适人才，满足公司不断变化的需求而提供目标框架。以上全球五个地区均出现了一些共同的趋势：提高薪酬披露水平、将薪酬与绩效挂钩，以及股票期权费用化。7.把高管薪酬当作战略规划的一个重要部分来考虑。战略规划为组织的未来发展绘制蓝图.并为前进型高管人才战略提供重要驱动力。例如：把你的目标销售组合结构转向高利润产品将意味着需要重新调整激励计划矩阵和目标。实行一个以客户服务、而非以成本为中心的新业务模型来争取竞争优势，将意味着做出更多投资.来执行吸引、保留和激励高级人才的新计划.与此同时在非关键领域减少投资。8利用公司的人力资源专业知识。许多组织拥有雄厚的人力资源实力，对委员会将不断遇到的各种问题都具有经验，这些问题包括：建立一个流程和标准.评估董事和高管申请人的能力.实施继承规划和领导力发展.开发高管绩效评价流程.管理股权和激励计划.以及向董事782007071O.了解你的高管人员如何评价他们的薪酬。许多公司正在密切注意其长期激励策略.并且正在努力了解许多替代方案的优缺点。需要考虑一系列因素.包括相关会计成本、税务成本、可能的股权稀释、与业务策略的契合度和管理复杂性。但是高管感受到的价值也不应忽视。例如根据雇佣风险类型，一个附加业绩条件的限制性股票.外加5万美元会计成本的薪酬组合.实际上可能比价值15万美元股票期权更具吸引力。11与你的主要股东交流。股东顾问组一般采用刚性模型，也就是对限数量的治理问题提出建议.而并不代表所有股东的声音。机构投资者可采用其自有标准.决定在年度股东大会上如何投票.并研究决定是否剥离其资产，转向更有吸引力的项目。许多投资人欣赏就董事会提名候选人或股权授予的库存量组织公开对话，他们的观点会使你了解更为广泛的股东观点。12.以股东身份阅读代理协议中的人力资源委员会报告。股东可以通过报告了解委员会如何决策，计划的设计依据.以及薪酬和公司业绩之间如何关联。如果讨论很少.股东就必须依赖代理协议中的财务声明和披露的表格做出他们自己的判断。我们鼓励企业披露关于薪酬一业绩的关系.以及补贴和福利的信息。最终，如果你想检验你的报告的质量，可以读读同类比对公司的报告。13.充分利用外部顾问。由于高管薪酬是一个复杂性日益提高的行业，专家意见很重要。委员会应当召开高管问题会议(管理人员不列席)。我们也注意到委员会成员在对计划变动和进展的观点上更为坦率直接。委员会还应当花时间评估外部顾问的表现。该评估使委员会向顾问提供反馈和指导.并检测业已建立的沟通流程。对于委员会而言，这也是讨论组织变化.咨询业务的体例、范围和资料术语是否有必要反映该变化的机会。花时间严肃正式地思考咨询需求.以及如何最好地满足这些需求.将使委员会能够做出公告性决策并提高股东投资价值。我们的最后一条建议是，重新审阅薪酬委员会的组成，并实行董事轮换，从而使得委员会。董事会、股东和管理层都能够从一个新鲜的角度获益。此外.当你为委员会增加新成员时，应针对理念，当前计划.各种薪酬工具的目标.以及每位高层的历史薪酬情况(现金、股权和福利)进行深入的培训和介绍。艇(本文五位作者均为美世咨询高管)责任编辑：李源