如发现有乱码，请点击下面链接浏览原文
正文摘录:

责是非常困难的害怕负责任是人类的本性，针对这个问题杜拉克可谓当头一喝.员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。当然.金钱上的奖赏并不足够.并不意味着批评和惩罚是有效的.事实上.很多时候这样做更会适得其反。企业需要看到绩效，就要靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来，这才是关键所在。造就负责员工四式这一想像中很难达到的目标.其实具有一系列的可操作方法.杜拉克就阐述过造就负责任的员工的四种方式.慎重安排员工职务.设定高绩效标准i提供员工自我控制所需的信息.提供员工参与的机会以及培养管理者的愿景。1.慎重地安排员工的职位能够刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感和成就感的.莫过于分派他高要求的职务。最低标准往往会误导员工，让他认为这个最低标准就是常态。这对超过标准的优秀员工也会产生负面效应。在生产工厂中.这是比较常见的错误。当然，员工不是天才企业也不能把员工当成天才。在组织中.员工注重自己的贡献是组织有效的重要原因，企业可以不从”员工本身的能力“着手.而从”需要员工做出什么贡献着手来设定员工的职务目标。给员工安排具有挑战性的职务.激励他达成最高绩效.显然，这对企业和个人都是有益的。不必担心”揠苗助长”，因为实践中会发现：在能力之外，态度对绩效是会形成”感染”的。2设定高绩效标准这不是对员工的要求，而是对管理层的要求。较好的管理职能.是决定员工能否达到最佳绩效的关键。管理能力的第一个考验就是，”管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下.发挥工作最大的效益”。这其实体现了管理者在“授权”和”职位规划”上的能力：不要自己事必躬亲.而让员工站在一旁无事可做.不要把一批备用人手放在虚设的职位上.这会严重打击士气.不要因为管理者自己浪费了时间，而让员工拼命弥补…这类规划不良的状况会降低员工对管理层的尊敬.”让员工认为公司并不是真的在意他们的表现.因此也降低了他们为公司奉献的意愿“。妥善拟定进度，让员工随时都有满意度固然重要，但只有建立在“员工责任感”基础上的满意度对企业创造绩效才是有效的。事可做，把内部事务处理得无懈可击，通过这些活动展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，同时也反映了管理者的能力和标准=这最能激励员工绩效+3让员工了解情况。根据目标来衡量绩效.需要有充足的信息”。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现.应该知道自己的表现如何。而不必等别人来告诉他。为了企业自身利益.企业要知道必须让员工了解多少信息，员工才能承担起企业要求给他的绩效。同时，企业也必须设法让员工为后果负责.员工要知道自己的工作对于其他人、对于整个企业有什么关联和影响，。他也应该知道他对于企业有何贡献.以及通过企业对社会有何贡献”不要说你的企业过于庞大，无法做到这一点。现在企业内部管理信息系统已经相当完备，中国企业进行数字化、信息化改造的也非常之多。很多企业利用企业内刊、内部网站内部沟通系统等手段及时传递信息给员工让员工了解自己工作的进度和其他人的工作状态.了解企业的运营状况和日常信息.这些都非常好地促进了员工的自我管理和成果管理提高了工作效率和工作绩效。4.拥有管理者的愿景这是一个全局的观念。职务安排、绩效标准以及信息都是激发员工责任感的条件.但是它们本身并不会提供这个动机。“只有当员工拥有管理者的愿景时，才能够站在管理者的角度来看待企业；只有认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任”。自豪感和成就感必须源于工作本身.无法衍生自工作以外的事物。员工只有承担了重要的任务时.才会觉得自己重要。培养员工管理者的愿景.必须让员工能接触到此类事情。让执行人员主动预先参与工作的规划这对计划本身是有好处的。同时也能使得员工获得从管理者愿景角度看自己工作的机会。但是参与规划自己的工作并不是培养管理者愿景的惟方法。杜拉克提出.员工必须有机会在工厂社区中担当领导，其实对现代企业而言，这种让员工管理员工的机会还是比较多的。企业管理层要刻意地来运用这些手段培养员工的管理者的愿景。如社区的活动、晚会、员工餐厅的管理.以及员工出版物的设计规划等等.都可以让员工负起责任。这些都致力于“造就负责任的员工“.对企业而言.并不容易.但非这样做不可。而且.当企业真的追求员工的责任感时.员工的满意度也将是意外的收获。畦责任编辑：焦晶20。70863