如发现有乱码，请点击下面链接浏览原文
正文摘录:

财务年度的期末，都有通过库存合理合法地调整销售额和利润.进而粉饰账面的倾向。但是进入下一期后，又以”库存调整”之名进行降价销售.造成库存估价的亏损(损失)，恶化现金流。这就是一些企业以“削减库存“为名进行的所谓改善。在这个问题上.我希望大家一定要改变一下既有的认识.削减库存的效果，本来就是表现在现金流上，尤其是明确地表现在FCF(freecastlflow.自由现金流)上。FCF的计算公式为：FCF=营业利润×(1一实际税率)+折旧费用一设备投资一运转资本增加额其中+运转资本=应收货款+盘点资产一应付账款如此.削减库存的目的或者目标本应在于增加现金流，换言之.意义在于提升企业的体质。也可以说：首先.削减库存的目的或目标.就是力图有效活用借贷对照表(B／S)中的经营资产(有形资产×知识资产×情感性资产).将其称为削减库存活动的使命也未必为过。其次.关于缩短过程周期时间，很多人认为它不过是个时间的概念，实际上过程周期时间的真正含义是投八资本(运转资本+有形固定资产)。另外.一般所说的浪费，是不区分变动费用／固定费用的“多余的费用支出”。也即费用流向外部(cashoul)。从这个思路说.改善活动必然要以”TOPDOWN(自上而下)”的方式展开。这是因为.现金流的最终责任主体不是别人，就是经营高层。高层经营者应承担和现金流有关的全部责任，而不是仅仅检查一下销售额和利润(P／L.)那样单纯。确立预算也是一样的道理.通过月度决算把握现金流的实际状况.从而为企业的经营活动创造动力。将以上内容加以归纳.就是图表。当企业利用主业坚实的盈利，即营业现金流为正，进行设备投资.偿还借款或者支付红利之后.剩余的现金(现金等价物)为正的状态，这种情况称为盈利。当主业的现金收支为赤字(营业CF为负)，还要进行设备投资(投资CF为负).不足的资金只有通过借款或者增资(财务CF为正)进行补充.这种情况虽然账面有现金(现金等价物)，但都是借来的。这种状况持续几年之后.就有可能导致企业破产。直面成本的发生源头因此.在考虑今后的改善活动时.不要马上关注作为改善手段的手法、技法.而要更加着眼于改善的目的、目标.要考虑从本质的层面重新定义目的和目标。实际上，已经有一部分企业注意到这个问题，并着力推进全公司共同参与的改善活动。总之.仅凭手法、技法是不能达到全员参与的动员作用的。我们更通俗易懂地把目标比作汽车的发动机.将计划当作变速箱.而预算则可以称为燃料。就像变速箱里面有很多齿轮一样.管理的循环中也有很多企业活动的”齿轮”.比如”销售的循环”与“生产的循环”、“采购的循环“等。这些齿轮如何咬合来传递发动机的动力.是非常重要的。但是.很多企业由于预算制度上的制约.造成这些循环无法充分咬合。将以上内容加以归纳，希望中国企业的经营高层在改善革新活动的认识上，将视线转向更为本质的层面.以更大的决心直面成本的发生源头——现场.充分发挥自身的领导能力。首先.不要仅仅为了眼前短暂的结果时喜时忧.不要动辄挥动考核制度的大棒以激励部下.这样是不能产生改善文化的。其次，从技术论、体系论，规范论等角度讨论改善的好坏.毫无意义。不要混淆手段和目的，要想一想.我们真把握了现场现时正在发生的混乱状况了吗7韶(未完待续)(本文作者系日本中产连执行理事。译者为北京中产连副主任。)责任编辑：田瑞秋20070897