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正文摘录:

思科的品牌也不是那么深入人心”，在竺稼看来，这才是3C0m的机会。另一个大有想象空间的可能性，是对于3C0m模式的复制。人们似乎忘记了，竺稼也是2。(]3年TCL与汤姆逊合资电视业务的财务顾问。事后证明，TCL所欠缺的，是对海外市场的深刻理解，以及对海外人才的招揽与掌控。而这正是贝恩所擅长的。对此，竺稼不愿多谈，但如果相关交易发生，这至少不该令外界太感意外。水面之下如果不是3C0m引起了极大关注，绝大多数人几乎忽略了贝恩投资在亚罗姆尼毕业于哈佛商学院和法学院，于19’78#!从波士顿咨询公司跳槽进入贝恩咨询，并很快成为贝恩咨询t名高级咨询师中最年轻的一员。因为“既非常聪明，又不甘于只做分析师，具有对企业家的兴趣”等种种品质，1983年夏天，贝恩咨询的创始人比尔·贝恩(Bill：Bain)把他叫入办公室，提出了一个奇特创意：由罗姆尼创办一家基金，这可以吸纳他们的客户在股票市场上赚进的钱，也能利用公司的咨询背景改善客户管理系统，获得利益。面对如此倡议，时年36岁的罗姆尼并未丧失独立思考：当比尔·贝恩表示，合伙人们决议，这家投资公司仍要处于贝恩咨询的管理之下，罗姆尼回答说，这本来就是一件很有风险的事情，何况，对于一家咨询公司来说，做投资可能会和自身业务产生利益冲突。最终，在罗姆尼的说服下，虽然贝恩投资的第一笔基金来自贝恩咨询，但它成为了一家独立运作公司。由此，即使贝恩创业时拥有四名一般合伙人，罗姆尼仍毫无争议地成为洲，特别是在中目的存在。2005年，贝恩投资资深合伙人保罗-艾捷利(PaulEdE(!rley)受公司委托，来到香港，他的工作是在中国和日本找到与贝恩血脉相契合的人士，具体要求是：乐于团队协作、不张扬。他聘请的第一个人是加拿大人詹姆斯·修德布兰德(JamesHildebrandt)。和很多贝恩投资的同事一样，修德布兰德来自贝恩咨询，算是“师出同门”(关于贝恩投资和贝恩咨询的关系，请参加辅文《贝恩身份》)。最终中选的，除了竺稼，还有在中国创投业顿富名望的黄晶生。形象上，竺、黄二人颇有差异。黄晶生清瘦而富有书生气，竺稼敦实，了新设计公司的统帅。在其他三个合伙人倾向于财务模型和投资项目管理方面时，他成为了公司对外谈判的代表和内部文化与机制的塑造者。时至今日，贝恩投资的其他合伙人们仍认为，罗姆尼的最大贡献。正是对整个机制的建立。“贝恩的文化从来就不是‘让我们用最简单的方式来做这件事情吧’”，早期就加入贝恩资本、现任贝恩资本首席财务官的麦克·高斯(MikeGoss)这么说到。比如，和很多成功的投资者一样，罗姆尼是一名尖锐的提问者。但是，他也并不满足于用自己的判断来左右事情的决定，而是希望引发更深入的事实和数据调查。如果因为无法回答他的问题，项目组表示放弃这个项目，他还会穷追不舍的说：“等一下，你们确定你们想要放弃吗?我们应该更深入地进行考察吧。”这种方式，使得贝恩源自于咨询行业的深入调查方式能够被很好的贯彻下去。同时，即使作为公司的绝对领袖，罗姆尼并没有成为独裁者，他力图倡导贝恩更具亲和力。两人的职业背景也颇为不同：竺长期在投资银行领域，而黄则是在创业投资领域。黄晶生早年在斯坦佛大学修习社会学，又在哈佛大学获得MBA，曾在美国有创业经验，但他真正在业界为人所熟知，还是进入风投业之后。在美国英特尔投资任职期间，他曾投资UT斯达康几千万美元，不到一年，英特尔的投资就获得了两倍以上回报。2002年后，黄回国任软银赛富中国区董事总经理，率领团队注资了盛大互动、永新同方和摩比科技等成功公司。黄被以前的同事称为“并不太考虑公司政冶”，风格像个学者，能够赢得企业家的信任，达成彼此谅解。据说赛一种新的集体观念。这包括，创造良好的辩论氛围，建立一套公平的利益分配系统，以及让员工更有责任感的“共同投资计划”。在风险投资或者私人股权投资界，只有合伙人需要在基金中大约投资1％，然而，贝恩的“共同投资”计划是：每期基金都有10％或以上的资金来自员工，这甚至高于任何一个单一有限合伙人的投资量。借此提醒员工：你也是在投自己的钱，需要小心谨慎。这一政策效果显著，即便不是项目的直接负责人，贝恩投资的员工也会积极对项目的投资决定发表意见。比如，贝恩中国团队在决定投资一个项目之时，日本的合伙人甚至亲自来到中国，重新审查这个项目的财务模型。于是，这些有效的运转机制的建立，保证了一切决策由详实的数字和严谨的流程决定，而不是依靠个人的判断力。这让2001年，罗姆尼将自己的股份全部分给了他的下属们，转入政界，贝恩的运作并没有得到影响。同时，公司的个人色彩很快被淡化。回ⅫM5G【_(】B^I_EmE蹴☆监79