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正文摘录:

FEATURES特q项目逾30，其中不乏上海实业、联通、襄牛等经典项目。而他个人最富代表性向作品，当属.2005年的建行IP0。今天看来，以建设银行的资产，任可人都能将它送上市——但回到3年之珩，竺稼愿意将它称为一个“竖鸡蛋”一样的故事：事后看起来很容易，但在当时则局面复杂。2005年初，安永发布报告，认为中虱国有银行的坏账率远远高于所披露的心。其二，美洲银行派了50名员工到建行，协助它展开机制和业绩的改变。这让投资者能对建行的良性发展产生预期。因势利导，美洲银行对建行的预期，成为了资本市场对中国各大银行的信心，在建行成功上市之后，坏账质疑烟消云散。正如在帮建行引进战略投资者一事中所表现的，竺稼极善沟通，且对自己所相信的极为坚持。他说这受到了i摩根士丹利前CE0迪克·费舍尔(DicklFisher)的影响：当时竺稼资历尚浅，’但在和费舍尔不多的交流机会中，费舍尔每次部一定要这个年轻人发表意见，并且饶有兴趣的认真聆听。而当摩根士丹利全球一度收缩直接投资部门，竺稼极力主张不要放弃中国的直接投资机会。为此，他和当时的亚太区负责人，一起到美国总部游说并说服了决策层。培训为先即便拥有了两名熟悉中国，且不乏投资经验的资深人士，贝恩仍没有高调行进。黄晶生对《环球企业家》称：“最初的一年多，我们没有做太多项目，但大家都非常忙，忙着学习贝恩的方法论。”加盟之初，黄晶生和竺稼都被反复提示，最初两年里所做项目的数量并非考核他们业绩的主要指标。这种耐心，得益于贝恩已经成功的“欧洲之旅”：2000年时，贝恩进军欧洲，两年时间内，欧洲大约二十人的团队没有投出一个项目。他们的全部时间和精力，都用于熟悉贝恩分析问题的方式、投资公司的角度，以及与美国的台伙人在沟通中达成信任。而这一切准备工作就绪后，良好业绩只是顺理成章的结果。黄、竺所接触的，就是所谓的“贝恩方法论”。比如，在考察一家公司时，贝恩的团队要对公司的方方面面作出深入调研，所要求的数字极其详细，光是在某个关键问题上的论述，就可能在调查报告中占几十页纸。此外，贝恩也是少有的专设“受资公司管理”(P0rtfoli0gr()up)部门的私人资本运营公司。在全球，这个“受资公司管理”团队包括四十人，多为在咨询界和传统行业有过丰富经验的人士。在一个项目进入实质性谈判之后，“受资公司管理”部门的人便会介人其中，并在投资后作为“教练”的角色帮助公司发展。贝恩亚洲创立初期，即便是竺稼和黄晶生，也需要经常飞往波士顿，观