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正文摘录:

STORY，而从今年8月开始，三星电子已经对芯片部门进行了长达一个半月的管理层评估和内部审计，这也是三星第一次在这个部门重新审视其管理效率，通过策略和结构上的调整，三星希望能够让芯片部门焕然一新，而通常隋况下，这种非同寻常的做法也是大规模重组的先兆。“半导体部门是整个三星数字产品的核心业务，现在的评估是为了将来进一步提升其竞争力。”三星战略和计划部门的相关人士表示，评估的目的是为了检查并加强这个最赚钱的部门的真正实力，因为这决定着整个集团的未来。但从官方角度，三星却并不承认这些做法同芯片部门难以让人满意的市场表现有任何关系。实际上，今年7月，三星半导体部门已经更换了几位关键的高级管理者，这也是在韩国企业中很少见的惩罚管理失败的措施。“三星电子不仅收益下滑，还面l【缶着生存危机，因此哪怕是为了更新气氛，也必须进行改革。”三星—位高层相关人士表示。变革基因眼前这一切，对于尹钟龙来说并不陌生。19昕年，他刚刚接手三星时，这家韩国企lk正挣扎在亚洲俭融危机的泥潭中，公司在美国、欧洲等地的大型连锁超市中销售微波炉和低价电视等廉价家电，只有存储芯片业务勉强可圈可点。由于投资战略极度分散和经营模式效率低下，三星电子的财务结构迅速恶化，资金几乎全部流失，仅当年7月，三星就亏损了1’]00亿韩币，债务高达120万美元，国际货币基金组织开始进入公司清查资产。为了摆脱困境，以尹钟龙为首组成了一个工作团队，在两周之内整理了能进行的所有结构调整的内容，并迅速传递到公司的高级管理层内。尽管在如何调整问题上仍然存在分歧，但在尹钟龙的强势坚持下，三星仍然首先从减少库存和减持债券人手，1997年底，公司贷款总额为13万亿韩元,一IN到了1999年底，贷款总额下降，N6万亿韩元。此举不仅改善了三星电子的现金流，更为迎接其他挑战打下了基础。随后经过裁员、关闭工厂、重整产品线，并出售了没有收益和没有未来潜力的业务等一系列大手笔动作后，三星电子开始恢复元气。十年后的今天，如果再来清点三星当时断臂自救的办法，很难忽略的一个措施是其在减掉负担的同时，并没有忽略“加法”。在亚洲金融危机时，很多芯片厂商都开始减少投资，缩短战线，但尹钟龙却反其道行之，1997年秋天，在所有人都不愿意继续投资的时候，三星加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业不景气时候进行的资本项目投资可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来，这无疑是当年最具战略眼光的一笔投资。某种程度上，即使在全球商界，你也很难找88g：罐慧Mm…EuR2∞7775到太多像三星一样将变化与危机感融人自身基因的公司。细览其历史，不难意识到，其几个关键历史转折点，极少有“好运气”的成分，而更像愚公移山睃，依靠不停的自我驱动，实删b跃。1987年，李健熙接手三星集团时，已经开始了推动整个集团变革的努力。但这个强势的家族企业主人在6年之后不无悲哀的发现，他所倡导的注重产品品质的观念并没有得到公司上下的感知。但李并未就此放弃，他选择了以更大的力量完成一场质变。在听到高管提出“质、量如同硬币的两面，现在还不到放弃量的时候”时，他怒而将手中的茶匙扔在地上，拂袖而去；他热衷于拆解三星和竞争对手的产品，于细节之处详细比较；而在法兰克福，他所提出的“除了老婆、孩子，一切都要变”，也从最高层，以最大的决心让变化融人公司血液。品牌重调过去十年里，尹钟龙变革三星电子的一个关键性举措，是他亲自聘请了金炳南(EmK曲)，并让这个此前从事风险投资常年生活于硅谷的美籍韩裔人，担任这家韩国公司的全球营销主管。据说尹曾在公司内宣布，谁不听金炳南的命令，自己会“杀了他”。这一“尚方宝剑”让这名空降兵得以放开手脚行动。金炳南首先改变了以往海外广告的代理权散布≠E55家不同广告商间的局面，由FcB广告公司统筹三星的整体形象，并斥资四亿美元，塑造了三星“DlgltAU”这一品牌认知。接下来，他在公司上下倡导“wow”：这个感叹词的含义是，设计出让用户一看到就感到惊喜的产品。而在1998年日本长野冬季奥运会之后，他又连续利用2000年至2()04年的3届夏季、冬季奥运会，成功将三星的品牌认知度大幅提升：据Interbranding统计，在其任职的五年时间里，三星品牌的增长率始终保持了两位数的上升速度，其中2002、2003年都超过了：30％，到了20(]5年，三星电子的品牌价值已经从1999年金炳南刚接手时的32亿美元变成了149亿美元，并首三星电子已是芯片和电视市场的领导者，还有多少开拓空间?