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正文摘录:

STORY’幕，可以皤放音频和视频。仅从概念讲，这不失为一个跳出窠臼的创意，可一个致命问题是：由于设计复杂，131DStage使用起来比平常用的手机困难得多。最根本的问题是，当用户用它播放音乐时，如果有电话呼入，用户必须先在音乐播放的界面按下接听键，再手动将手机翻转到电话一面。而挂断电话，又需要按两个不同的按键。其操作之繁复，的确令人难以接受。而且，UIaStage的出厂标配只有一个很小的内存卡，大概只能存20首MP3-歌曲。这在一个iPod~_经拥有16CG容量的时代，显得有些愚弄消费者。而且，它必须使用一种运营商提供的软件上传音乐。迄今为止，upStage的销量相当糟糕，这款手机刚上市时的售价是149美元，而仅仅三个月后就降到了80美元。让三星的努力显得尤为冒险的是，崔志成和他的团队必须在尝试高端路线同时，同时思考如何在新兴市场不落俗套。毋庸置疑，印度、巴西等新兴市场将成为所有手机厂商的下一个金矿。据估计，仅仅在印度每个月就有600万人正在购买其第一部手机，这也是为什么在利润率如此之低的环境中，诺基亚和摩托罗拉等公司还在不停加大投入，他们希望先占领市场，等未来这些顾客在购买更好的手机时也能选择其品牌。但三星的诉求相对更为复杂：它希望在新兴市场获得一定市场份额，不可避免的，它的主打机型为f融嵩手柳。。同时，它还希望能在这些市场获得相对高端的品牌影响力，因此，它发明了一个“低端中的高端”的定位：在竞争对手普遍出售40至50美元左右的手机时，它把产品售价定为50~7C噗元，并提供更多的铃声选择。为了实现附加值，在这些市场，三星将更多依赖创新性的设计和独特的颜色来销售产品，而并非通过在手机中附加MP3、无线浏览等更多功能。为此，三星已经组织了包括工业设计师、认知科学家和声学工程师在内的团队进行设计工作，但同时，三星也必须为此付出代价，毕竟在最简单的手机产品上，三星的产品识别率并不高。“接下来的重点是弄清楚在不同国家中，消费者到底认为什么是高价值的手机。”崔志成表示。禾米同样被寄予厚望的，是数字电视。在尹钟龙看来，在以电视为客厅核心的现代家庭中，哪个厂商能够在电视业务上取得控制地位，就是拿到了进军网络家庭业务的通行证。为此，三星采取了其一贯使用的战术：全力投入，然后等待成功。2005年，三星在电视相关业务中的研发投入为57亿美元，而去年则提高到64亿。最近的一项相关调查显示，三星在全球电视机市场上的占有率从2006年第四季度的14.5％上升到2007年第一季度的17.3％，已经连续七个季度排名第一，远远超出排名第二的夏普的市场占有率11％。在最近的中国之行中，尹钟龙在武汉的家电卖场中几乎花了—个“、时的时间在各个彩电品牌的展区内穿梭，仔细询问了每一款平板型号所使用的面板来源、卖点和销量。在坚守“占领客厅”策略的同时，尹钟龙还计划在此基础上向消费者提供一整套打包的家庭数字产品。2()06年，三星成为世界上首家在电视业务收入上超过100亿美元的公司，而其管理者认为，电视所带来的溢出效应才刚刚开始。很多消费者购买平板电视并非完全是看重其功能，很大程度上他们更青睐产品的外观，因此三星在电视的外形设计上下足了功夫，使其即便在关上的时候看上去也很漂亮，最初三星对旗舰产品之一R7的销售预期是100万台，但自从去年上市后，这款电视已经卖掉了500万台，今年三星推出了其升级版本产品R8。下一步，三星的计划是向更广泛的市场推销其平板电视。尽管利润在不断下降，但三星仍然具有不少优势。目前，在电视技术上，索尼和夏普集中关注孔CD，松下电子则热衷于等离子，而三星同其本土竞争对手LG却同时使用两种技术，以便能够为市场提供更宽泛的选择。同时，与其他受制于LCD面板产量限制的厂商不同，三星自己的工厂能够保证其具备足够稳定的供应能力。不容忽视的是，电视业务的良好表现提供了足够的现金，使三星电子得以在其他业务部门业绩下滑的时候仍然能够获得喘息之机，保持对研发和新的生产能力的投资。但在今天的手机及电视世界，想依靠单一产品瞬间改变品牌形象，孰非易事。而且，就像1983~[=前下注于[)RAg4芯片业务上一样，三星同时必须思考，自己的下一根或者多根支柱在哪里。为此，三星集团的“教父”李健熙正在公司内推动一场“创新管理”运动，他迫使手下的经理们开始寻找新的利润来源。目前以尹钟龙为首，在三星电子内部已经组建了一个特别行动小组，负责开拓新业务，按照三星一名执行副总裁的话说，小组成员“正在夜以继日地忙碌”。目前，三星看好的新业务之—是打印机业务，它正试图完成从黑白打印向彩色激光打印的转变，现在其推出的款式已经从去年的三款增加到八款。这个相对不受关注的领域比手机市场更为巨大。不过，正如尹钟龙接受本刊采访时所说的：三星需要一款iPod那样的标志性产品。因此并不难理解，在三星的“种子业务”中，家用机器人已经被提上日程。回