如发现有乱码，请点击下面链接浏览原文
正文摘录:

图1：合伙制架构及组织决策系统在高盛的发展过程中先后成立了管理委员会和执行委员会.这主要是为决策的有效及排除部门利益而设立的。除此以外.为了协调各部门的利益关系又成立运营委员会等。高盛的日常业务管理系统为了能够适应投行业务的特点和保持高效率和有效的创新，其日常管理的组织结构高度扁平化。图2：日常管理组织结构合伙人的双重职能：直接与客户交流.为客户服务.开拓新业务.培养人才组织为客户服务。特别指出的是高盛没有一般公司的全职职业经理人(所谓管理者)。高盛公司在上市后，其缎织结构也发生了变化——在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外高盛实行的是事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下.设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资研究部、技术部等十几个业务部。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式.完全是证券公司自身选择的结果。表面看.美国投资银行的轨迹是从合伙制企业转到公众公司.但其原因并不是合伙制有什么不好.而是因为日益扩大的全球业务和金融”混业”使得在人数规模上受限的合伙制企业必须做出公众化选择。但即使是高盛这样的公司上市之后.它仍保留着合伙制的一些特点.例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依据自己积累的客户资源继续给公司服务等.最关键的.其实是高盛这样的企业保留了一百多年来形成的企业文化和精简高效的组织结构。矩阵式结构整合研究为使命的部门.但这个部门还要与业务承揽部门进行有效的整合，兼顾客户需求和行业研究的多层次需要。图3：原组织结构以下是笔者在参与国内一家大型创新类券商的人力资源改革项目中投行部门的调整示例：原组织结构存在的主要问题1、职数量太多。由于投行部门业务的性质的需要较多的保荐人.所以为了吸引和保留他们公司采用了增加副职的办法。2、门设置重叠。由于副职的增加.造成融资部门被人为拆分成多个，造成部门之间资源调配难度增加效率降低。3、投行项目分为承揽、承做两个阶段两个阶段特点不同应该按照其特点将融资部拆分为客户关系管理部和投资银行部，分别完成承揽和承做相关职能。而且为了能够让基层管理者拥有较多的决策权限.我们建议采用矩阵式结构对这两个部门进行整合。4、成立统一的融资部门还不能完全适应学习型组织需要在基层进行充分授权的特点，所以有必要成立一个以行业图4：改革后组织结构新组织结构的特点：1、减少了副职使得组织结构更加扁平化降低了管理复杂度提升了效率，2、按照专业化的原则对投资银行的承揽。承做进行更加专业的分工.专业化的分工带来的是行业研究和区域性客户管理的高效，3、矩阵式的组织结构可以在专业化的基础上形成有效的合作和互补，专业化的行业研究能够为良好的客户服务奠定基础.良好的客户服务反过来增加客户信息的收集促进行业研究更加贴近用户需求。总之.与国外相比.中国投行业起步很晚在经验积累上与国外相差了100多年历史。但在信用并不具备的背景下.中国投行却早早建立了有限责任制度和股份有限制度.从形式看是过于超前的.因为从国外投行发展看从合伙人制度向有限责任、公众公司的过渡是整个行业发展所不可缺少的过程并顺应了历史背景的需要。由于体制的原因.中国目前大部分的证券公司还不能实行合伙人制度.所以只能在现有组织结构上进行一些常规的调整，而不可能在治理结构上实现突破.更不要匆忙地跨过合伙制这个阶段。C