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正文摘录:

本栏目投稿信箱z州@zwgl.corn.cn1yy@zwgl.(：0mcn家在线：期期精彩在企业管理的实践中，你遇到了哪些困惑和管理难题?有哪些管理理念和方法让你不甚清晰?有哪些问题让你百思不得其解?专家在线栏目，就是解决这些问题的平台。我们是连接读者和专家之间最快捷、最稳固、最值得信赖的沟通桥梁。在此，希望给大家营造一个可以畅所欲言，共同探讨管理难题，共同手找思路与答案的空间，共同成长与升华。欢迎您将在管理中遇到的管理困惑，发到主持人的邮箱中，您将可能得到专家的回答ZWj@zwgl.com.cn、Iyy@zwgI.com.cn；或寄信到编辑部，注明“专家在线栏目收”即可。欢迎您的参与和互动!——栏目主持：晓庄、千夏l一易发久影响力教育训练集团董事长中国培训论坛组委会执行主席1我是一名新上任的部门经理。目前.我的手下大多是80后的年轻员工，总感觉他们与我有不小的代沟。请问专家。我该如何打造自己的领导力?树立自己在组织中的权威?答：首先我们要分析一下80后员工的基本特征.这一代人绝大多数是独生子女，内心孤独.所以个人主义倾向严重.他们并不认同权威.而是在意认同感.所以想”树立权威”本身就是一个错误的方向。对于他们来说.原则不如关怀，所以.与他们沟通第一条就是要融八其中.当他们是朋友，去理解他们。这一群人的领导方法不是站在山头上招呼大家.而是要下山接他们上来。另外，管理者的困惑实际上是来自于员工流动率的隐忧.80后员工的特性会导致他们的流动率很高.这不是有领导力与权威就可以解决的问题。不过.这个也不必过虑.因为当企业管理发展到今天，员工流失率已经不再是考核企业的重要指标.这个说法可能与传统相悖.但却是事实。所以.不要太担心员工离开.而是要建立一个良好的人员流动机制。铁打的营盘流水的兵.打造铁营盘才是管理者该放到首位的问题。2.我是一家民营企业的人力资源部工作人员。我们每年都制订培训计划，也送相关的员工出去培训。然而，一到年底，老板就会问.我们的培训效果如何?钱花得值不值?那么，我们人力资源部门又该如何对培训效果进行评估呢?答：如果不清楚培训有没有效果.那么一定是因为人力资源经理或老板没有搞清楚什么是培训I.培训要解决什么问题.所以才没办法进行评估。如果你不清楚你的岗位需要什么样的能力.你的员工有什么样的能力自然不知道员工需要什么样的培训.当然就不会知道结果。培训要解决的问题是.培训企业需要而员工缺少的技能。那么企业需要什么7员工又缺什么呢7这就需要建立以岗位工作胜任能力为标准的培训体系.在这种体系下才能有效评价.建立这个体系的步骤是这样的：一、工作分析。这个工作分析要精细到工作点的分析.分析出这个岗位需要做什么，要完成哪些职能.有哪几项具体工作任务.这个任务有几个点。这是三级岗位职能分析.通过分析可以列出员工的常规职能达到30～50项。二.建立能力素质模型。根据工作分析可以确认出该岗位员工的能力素质模型.这主要分三个方面a专业能力(有多项的对应能力)：b通用能力(沟通、表达、领导力等).c基本素质(心态，积极.价值观、性格、风格、智商、体能等).每一项都包含二三十项以上。这一步骤代表企业需要员工的实际能力。三、能力素质测评。这是解决哪里有差距.哪里有问题的一个环节。一般企业都在讲用人所长.但是人的短处在哪里却很少去考虑。在传统的观念中是人配岗.比如招到一个员工.主要是看他能干什么.然后分配到相应的岗位上。但这是不够的.只是第一步，更重要的是第二步岗配人.这才是更有意义的。岗配人就是根据岗位需求去寻找或培养适合这个岗位的人.这才是用人的未来方向。这一步骤代表的是标准。四.根据差距开相应的药方.也就是制定培训计划。制定计划时要完全个性化.比如某岗位的标准是要挑100斤的担子，可是通过测评发现员工只能担70斤。那么.就需要通过培训使员工长出差的那30斤力气。所以.从理论上讲.世上绝对没有两个完全相同的培训计划.虽然可能一个岗位需要的工作能力是一样的.但是员工本身的能力不同.所以还是需要不同的培训。五、这样下来培训的结果就很容易评估了用第三步的标准减去第二步的能力就是员工需要培训的项目。培训之后.再用第三步减去第二步.比较一下结果就知道培训结果是否有效了。钰16200712