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正文摘录:

品立项的五原则：第一，不是主业不做。要把主业搞清楚。第二.不是长线不做。”我们是跑马拉松的.如果短时间冲过去，市场就没了.不适合发挥我们企业的韧劲。“刘说.“你来做做这个PDA项目，警察用的.一下能采购多少呢f”类似的诱惑比比皆是。过往汉王放弃的此类机会不胜枚举。第三，不能有不可战胜的对手。“我们的目标一定是做第一。但如果你发现有人已经进入.而且你打不过他.不要找死。”刘迎建说。碰到这种情况.汉王总是迅速转移，绝不逞强。比如语音识别.汉王很想做.但IBM和微软也在做.汉王就绝不进入。第四。没有空间不做。每个企业都有自己的定位。大公司做大事，小公司做小事.中公司做中事。钻石尽管耀眼，但可能并不适合你.捡起来可能太费事.是大公司做的事，当然也别去拣煤.太琐碎。”所谓空间.是这个空间是正好适合你的。”刘说。第五，要符合汉王的根本利益。所谓根本利益.其实是维护自己的”领地”。这有时是需要付出牺牲的。在做手写板的捆绑时，汉王曾遭遇到台湾企业的竞争，对方比较擅长硬件，可以把成本傲低.质量也不错.软件则和别人合作做。但因为手写是汉王的主业，汉王赔钱也坚持做。一年之后，台湾企业撤退。“通过这几个选择之后.进行排序.。计划生育‘就知道选哪个了。”刘迎建自豪地说。为了从源头上控制项目.汉王还有专门的战略委员会.由高层、骨干员工、董事会的一些成员组成.这并不是一个常设部门，但设有专门的秘书机构。如今.汉王的新品成功率已经连续几年超过50％，而业界的数字则为5％一15％。就在几年前.汉王也同样在5％徘徊。管理，也要持续创新就在此时，刘迎建以及他麾下的战略委员会可能正对汉王未来两三年的战略进行规划讨论.也不断引进一些新的管理制度和方法。事实上.在提高技术能力的同时，刘迎建在管理上也花费了相当大的心思。“我最希望看到的是，大家都说汉王管理上很优秀。这是我现在要做的很大的事情，现在在朝这个方向一步步走。”刘说。和许多做技术出身的创业者一样，管理一度是刘迎建的弱项.在汉王，他既是统帅.也习惯于亲历亲为。”当产品只有一个.或只是一个领域时，这样做可能可以。一旦进入到多个产品多个领域阶段.肯定不行。“刘迎建说。早在两年前.他就很自觉地转换了自己的角色布局战略、创建文化，选用人才。只有碰到一些上台阶的项目.才亲自上阵。这或许还只是一个信号。事实上，汉E_tJ【已在建立有”第一责任人”制度，在这套授权体系之下.确保公司的战略目标能够及时传达给各部门。为保证创新.在工作考核中.研发人员业绩考核项目专门列有技术突破与创新指标，让研发人员从具体研发中脱离出来从事产品创新的规划、管理等工作，形成创新梯队。而为发挥每个员工的智慧.汉王还设置了”3+3”沟通平台.即每位员工定期通过通报的方式提交工作中的”3个进展、3项困难和3个建议“。从2006年年初开始.这一平台还拓展到各级经销商。’公司管理是学问.不是无师自通的。“刘迎建深有感触地说。也因此.他对员工培训I大力支持，每年都投入全员工资的2％用于培训。“这也是我认为投入产出值最高的。”他说。调整带来的成效显然是显著的。在2001年之前，汉王一直保持着27％，的平均增长率.但之后的3年徘徊停滞.随后则又超过了35％.在IT业十分罕见。如今，汉王的手写技术和OCR技术都已位居世界第一.绘图板技术是世界第二。现在，刘迎建又把目标投向了国际。”在全球正创业，像在国内早期那样，艰苦地一个地方一个地方.一个产品一个产品.甚至一个超市一个超市地前进。每年增加几个国家，在已有的国家.增加一些布点。”刘说。目前.汉王在美国已经发展了核心代理，在加拿大、澳大利亚、香港、新加坡、马来西亚、印尼、伊朗等地都有布点。放慢步伐.慢慢找感觉。“这是很长线的。最重要的是能不能找到主流产品.这涉及到投资效益。现在产品还没到大发展的时候.还比较适合低成本的操作。但我们以后的产品，比如：电子书、手写记事本就可以大发展.进入主流市场。”刘说。似乎也是为配合国际化.刘迎建15岁的孩子被父亲送到了美国读书。父亲对他说“我打中国市场，你打世界市场。””来日方长。”刘迎建乐观而轻松，”在国内我们都做了十几年了，在国外.没有10年肯定做不下来。要一点点发展.而且随着产品地盘的扩大.竞争力提高.那该是你的就是你的。”韶责任编辑：杨光200712103