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正文摘录:

STORY。划分的逻辑，将英特尔的业务重组为移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部和数字医疗事业音卜—继迅驰移动计算平台诞生后，VⅡv(欢跃家庭娱乐平台)和vPr。(博锐商用平台)等一系列平台解决方案先后诞生。这样的变革尽管激进，却符合欧德宁的角色：他迫使英特尔彻底按照终端市场的划分驱动业务管理与运营。而这的确意味着前所未有的转型——欧德宁时代的英特尔，或许将成为一家市场开拓型的平台化解决方案的公司。而平台背后的关键技术，在于微处理器、芯片组、图形工具与软件。“平台就是把我们的芯片技术集成在一起，更加满足消费者整体的应用体验。”欧德宁对《环球企业家》说。毫无疑问，这并不是一个容易被接受的变革——甚至，它很孤独。外界看到英特尔组织架构天翻地覆，原有的产品线被肢解得荡然无存，纷纷提出质疑：“难道英特尔不做芯片了?”其中并不乏一些被弄晕了的客户。其实。内部也有杂音：一名英特尔员工曾在2C~6ff：私下对《环球企业家》表示，什么是真正的平台战略，不同的产品如何整合到不同的平台上，又如何进入不同的市场，如何让它像“Inte／ln蚓e'，那样晓畅易瞳，使用户获得真切的体验，很多人并不清楚。受挫的平台新官上任、推出“平台战略”、新产品在市场上攻城掠地。在整个2005年，欧德宁顺风顺水，季度收入连续冲破记录，年底最后一个财季甚至达到了102亿美元收入的新高度。然而，转眼间，噩梦；1200~年开始，直到2007年3月底，英特尔的收入连续5个季度同比下滑，净利润则见证了整整一年的颓势。2006年9月，英特尔宣布要裁掉1.2万名员工。然而仅仅一年前，为了那个糖C勘勃的平台战略，他还招募了2万个新人。通过“平台化”，欧德宁希望英特尔彻底变革为一家拥抱最终企业应用和消费者生活方式的公司，不仅仅是一家技术公司。这是一个充满了野心的举动。但是，当2006年7月英特尔因业绩不佳，启动大规模裁员时，很多人认为它是公司业务重组和“平台战略”导致的“恶果”。投资者和分析师激烈地抨击欧德宁，说英特尔忙着拥抱不知所谓的平台，却忘记了自己的立身之本——芯片。而AMD正是靠着能耗更低、兼容性更好的皓龙芯片(0pteroil)从Pc服务器市场上一度夺下接近40％份额，并将追赶势头也带入了消费市场，令英特尔手足无措。当然，现在欧德宁日子已经好过多了。从2007#：第二季度开始，英特尔的收入和利润开始大幅度回升。但即便如此，这仍然没能让2007年全年的收入恢复到20()5年的水平，净利润甚至还赶不上2004年。好在英特尔凭借产品数量和价格的凌厉攻势，让AMI)无力抵抗，收益和市场份额逐渐萎缩。与之伴随的是，“平台化”和“平台战略”的字眼正在集体从英特尔的对外新闻稿中消失。2007年12月，英特尔宣布调整Viiv(欢跃)数字家庭品脾，放弃连接到电视的互联网视76麟*岛m。。。。Ⅲ。。频节目和家庭设备的计划，改为面向娱乐的个人电脑提供“更新版”的“欢跃”计划。2005~F：被欧德宁从三星挖来、和他一起去说服格鲁夫、开创“超越未来”新局面的首席市场官金炳国，在2006~：的阴霾里被调往数字家庭部门担任总经理，不再代表公司发言。曾经风风火火、代表了欧德宁新政的“平台”产品，除了早在“平台”之前就已经出生的迅驰系列之外，现在只有针对商用机的博锐(vPm)发展下来。当然，英特尔并不承认自己已经彻底放弃了“平台战略”。“芯片处理、图形处理、存储量，包括宽带等问题，在不同功能上的应用——很多时候，我们都要从整体的计算平台上来考虑，不能像盲人摸象一样，没有计算平台技术怎么启动未来电脑的功能呢?”英特尔全球销售副总裁、中国大区总经理杨叙对《环球企业家》强调道，“但我们从品牌的角度，不再对普通消费者强调它是一个平台，因为这里面太复杂，消费者不感兴趣，也不能理解。我们在具体的计算平台技术和产品上，不但没有减少，反而还在加强。”杨叙继而补充道。另一件事或许更能证明“平台战略”或许是个过于超前、以至于有些不切现实的想法——2006年7月，英特尔如影随形的“跟随主义者”竞争对手AIVED宣布收购显示芯片厂商AⅡ，并于除个人电脑芯片领域保持领先优势外。英特尔在“多元化”的探索上令人兴奋，但仍然需要长时间的观望