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正文摘录:

FE盯URES≯、i让来到中国后的林浩光惊奇的是，他发现小组成员中竟然没有一位来自中国大陆，大部分都是欧洲人。在他看来这是不可思议的，“政府工作人员是中国人、壳牌员工99％是中国人、合作伙伴是中国人，我们服务的客户也是中国人。”林浩光认为，成员背景的单一性显然不利于壳牌中国的决策和执行，要在中国有大的发展，必须调动本土员工积极性。随后，林浩光在壳牌中国集团掀起了一场“维新运动”。到任的第2个月，林浩光提拔了两位中国同事进入协调小组，第三个月又提拔了三位。到今年初，在这个13人的国家协调小组中，已经有了7张中国面孔。这样的变化让许多普通中国员工欣喜jgU-。一位前壳牌中国员工曾向本刊抱怨说，在2005年之前，壳牌在中国的管理团队里有欧洲人、香港人、台湾人等，每个不同身份的人薪酬都不同，形成了各自不同的圈子，限制了本地人才进入管理层的机会。“不管一个人有多大本领，如果不懂得用人和栽培人才，就是没有真本领。”林浩光说。现在，壳牌中国的每位员工都有个人发展计划，公司提供大量机会让这些员工去深造，“每当看到有这么多的人才储备，我都很高兴”。曾经有一次，林突发奇想，想做一个关于壳牌中国发展史的画册，通常，这类事务一般都由公共事务部执行，花一笔钱找外部专家帮忙。但林浩光没有这么做，他找了四个刚进入公司的年轻人——其中一个在办公室打杂，还有两个临时工——让他们来收集和整理壳牌中国的发展史，结果做出来的画册非常好。“每个人都有很多潜力，关键是要给他们机会，信任他们，把他们的潜力激发出来。”林浩光说，壳牌这么多年在发展中得到的诀窍就是“创业树人”。在依靠这一理念凝聚中国员工的同时，林浩光充分展现其亲和力，每到一个地方都与壳牌员工一起爬山，一起吃饭。即使在公司总部，如果没有正式的商务会谈，林浩光很少穿正装。2005年，壳牌集团改变了过去双总部状态，决策机制在发生变化。随着壳牌中国在全球市场中地位不断提升，提拔本土人才将明显改善决策速度。不可否认，壳牌过去在几个重大项目上的失利，原因之一就是没有本地团队参与谈判，壳牌全球的决策速度太慢，有的时候要持续几年，这让正轰轰烈烈建设的许多中国项目根本无法等待。可以为之佐证的是，2004年，中海923嚣鑫2矗NTREPRmuR，彻?∞油在南海规划1200万吨的炼油项目，邀请壳牌一起参与，结果由于壳牌的评估过程过于缓慢，中海油最后决定独资建设南海炼油项目，而这一项目正是为中海壳牌石化项目做配套，壳牌的参与本来顺理成章。经过林浩光的一番调整，壳牌中国集团为自己争取到了更大的自主决策权。两年来，壳牌给外界的一个明确感觉是，在中国的投资决策速度加快了，无论是收购统一石化，还是进入煤层气领域，都显示出对机会的迅速把握能力。“壳牌在中国的所有战略都是与全球战略挂钩的，所以不管我作什么决定都是和总部的认可一致的，推动起来也就容易了。”林说。在中国的两年多时间里，林浩光跑遍了中国大部分省市，与地方政府官员频繁沟通，与业务人员座谈，这不仅加强了壳牌的政府关系与形象，也激励了众多一线员工。甚至于，当去年宁波江北区一家新的壳牌统一润滑油形象店开业时，这位跨国公司的中国区最高领导人还居然亲临现场为之揭幕。中国路线图如何在中国开展壳牌的业务，这正是林浩光思考最多的问题。“不能够不理国家战略，壳牌愿意玩什么就玩什么，那是浪费时间。”林浩光告诉Ⅸ环球企业家》。在观察人士看来，这样的策略就是借势，考虑的是中国政府需要什么，壳牌能够提供什么。在过去几年中，油页岩技术、煤层气技术、煤气化技术、煤液化技术等都是壳牌基于中国政府兴趣点而开展的，并且以此换取了众多项目。在没有放弃争取大项目的同时，林浩光在许多新领域展开投资，它们往往是政府并未对外资作过多限制甚至鼓励外资进入的领域，比如加油站、润滑油、沥青等油品业务，以及煤层气、煤气化、煤液化、替代能源等新技术领域。在这样的经营思路下，壳牌在中国的面貌逐渐焕然一新。