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正文摘录:

2007年最大的一次“跨界”，是11月底，Go。gle宣布将开发比火力发电更为廉价的可再生能源技术。虽然这一举措被华尔街视为缺乏专注，但也需承认，对于短期内拥有极为良好现金流，且股价维持在高位的G∞gle，没有决定才是最坏的决定。据说，这一项目最初的动力来自于一种沮丧感——寻找一种比煤更清洁、更便宜的替代性能源并不容易。与多数公司妥协于现实不同，G。。gle决定亲自介人到可再生能源的工作中。为此，它将投人数亿美元资金，用来招聘工程师和能源专家开发像太阳能，地热和风能等新能源。这一计划将在数年内完成，目标是生产lO亿瓦特的廉价电，这足以满足整个旧金山的用电。它被起了一个非常G00g】e的名字：RE＜C(“可再生能源比常规能源廉价”)。这被视为G00g】e理想主义的最新代表。2叫年，佩奇和布林在G。0gk【P0之前写给员工的信中说：“我们的目标开创那些能够明显改善尽可能多的人的生活的服务。在追求这个目标的过程中，我们要做一些对世界有益的事情，就算短期内的回报并不明显。”但GOOgle创始人之一拉里佩奇并不这么看，他认为，找不到新业务对G00gle的伤害比潜在的伤害还大，“如果一个你看不到一个公司有任何创新，他们就一定不会有所发展。他们错过了太多的良机和接下来发生的大事件。”“拧毛巾”艰巨许多的工作。比如善于跳跃式发展的乔布斯——他被誉为颠覆过五个行业：电脑、好莱坞、音乐、零售和手机——其员工称，他所以能推动事情发生，源于“富于魅惑力的修辞、强悍无比的意志以及为当前目的不惜扭曲任何事实的决心”。如果一种道理不能说服你，他会立即轻松娴熟地换另外一种。有时他会突然转到你的立场来，打你个措手不及，而且装得好像他从来就是那么想的一样。比如在开发世界上首部具有图形界面的商用个人电脑McIntosh时.他把一个开发团队封闭在一个独立的办公楼中，将他们命名为“海盗”，以此塑造与公司其他“正规海军”对立的情绪，最终开发出一款与当时苹果的开发思路截然不同的产品。此外，乔布斯本人熟悉电脑业之外的知识，也是一个关键因素。如惠普全球CE0马克-赫德(MarkHL删)就曾说过：“苹果这种公司，全世界只有乔布斯一个人能做出来”。乔布斯最独特的一点，就是他同时有IT业和电影工业的背景，所以他会跟其他人拉里·佩奇说：“如果—个『尔看不到—个公司有任伺‘创新，幢㈩峨‘0，“0“‘mi。／雄j耻川滞，；』r-‘钐门㈡’㈦…∽j卜∥号，j：}’㈠卜㈠㈨”突破方法论当然，这并不能使所有希望突破的CE0们都感到振奋。像G∞gle和苹果那样?抱歉，它们从来都不按常理出牌。更何况，我们的用户也并不像它们的那样酷。看上去，这是逃避突破式创新的好理由。值不要忘了，G0。gIe、苹果甚至是通用电气之所以能够成为“创想突破”的先锋，是因为它们本身拥有这样的机制。在一家公大舌]内部，剧烈的突破变革经常不免归于失败的原因有很多：包括创新资源的贫乏，还包括管理者使员工丧失对公司本身及业务的兴趣，甚至是激烈地质疑它。别忘了，无论乔布斯、施密特还是伊梅尔特，他们或是演讲天才.或是沟通高手。任何试图跨境成功的变革者，通常能提出令人振奋的愿景，设定明确的目标，描绘出清晰的创新路径，并勾画出一个蛊惑人心的成功图景。只有这样，他们才能推动整个团队实现它。当然，这并不是盲目乐观的单向宣传。变革的发起者必须足够理性和坦率，他们必须能理性地对员工分析这场突破面I临的挑战。更重要的是，每个参与其中的员工能清晰地明确在变革中个人角色和工作方式的变化，敢于冒险的CE0们同时须有强大的说服力，的这是比完全不一样的思考，创新。即使多数组织并没有乔布斯，但他们可以将建筑师、广告创意、人类学家、心理学家甚至历史学家等多种背景人凑在一起，让他们超越单一知识维度的进行思考。想知道G∞g]e是如何从一家互联网公司涉足清洁能源领域的?要知道，类似这样的想法并非一定出自拉里、谢尔盖或施密特的大脑。但他们一定会告诉员工，什么样的突破会被肯定，哪些建议会被优先列人公司发展的战略。在提供了基本的标准后，他们会大声地说：想法是不应该被束缚的，去想去做吧!另一种模式其实也是“创想突破”的摇篮，它存在于诸多跨国公司的内部体系中，但很少有公司真正发现它具有超越现有功能的价值。以ⅢM、摩托罗拉、飞利浦、诺基亚这样的公司为例，他们都有专门的创新机构进行类似的建议和发明，并拥有专项支持的基金。但问题的关键是，它能否创造出与众不同的跨领域产品来?至少，诺基亚现在给出的答案是：它的创新机构已培育出一个专门从事移动支付运营的公司。当然，一个聪明的“突破者”仍必须贪婪地审视着任何一个可能带来机会的行业：哪个领域的发展缓慢甚至在停滞状态，玩家们习惯以固有的方式做生意。如果你有足够的实力进人这样的领域，并有足够与众不同的产品和商业模式的话，这样的冒险是值得的。回∞s—o。m“ⅢRE罐：赫103