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正文摘录:

进行梳理。”位业内分析师指出。消费者业务、新兴市场、笔记本电脑、企业级和中小企业市场，正是迈克尔’戴尔的新战略的核心内容，2307年公司的各项举措均围绕这些细分市场而展开。这些挑战中最具难度的当是消费级市场，戴尔公司以往的骄傲自大导致其疏远了该领域中许多潜在的顾客，公司需要重新赢得个人消费者的芳心。对此，戴尔重组了公司的消费者业务，井根据个人消费者的特殊需求，对公司的产品设计进行了大胆的维新，譬如推出彩色外壳的笔记本，并破天荒地引人分销商等。新兴市场的成败将关乎PC企业未来的生死存亡，毫无疑问戴尔本人也意识到了这一点，2007年，戴尔强化了在新兴市场的投入，这一招取得了立竿见影的效果。戴尔亚太及日本区总裁史蒂芬菲利斯表示，截止到2008财年第三季度，新兴市场的收入已经达到公司整体收入的46％，其中，中国、巴西、印度、俄罗斯四个国家的综合收入就上涨了：32％。“迈克尔戴尔不止一次地问我，什么时候我们才能能够坐到亚太区Pc头名的位置上?”史蒂芬菲利斯说，“我也一直在向这个方向努力。”笔记本电脑替代台式机的趋势正在愈演愈烈，戴尔公司希望成为这一潮流的受益者。“未来7年内，笔记本电脑市场将以6倍于台式机的速度增长，戴尔则计划进一步提高这一增速。”史蒂芬菲利斯说。戴尔公司加强了笔记本产品的研发投入和更新换代速度，2007年12月，戴尔的×PSH1330笔记本获得了美国《时代周刊》的青睐，该杂志形容它为“梦幻产品”。企业级业务乃是戴尔公司的传统优势领域，戴尔公司的做法是在稳住大企业客户的基础上开辟第二战场——中小企业市场。2007年，戴尔公司将中小企业客户首次作为独立的客户群分类，并有针对性地推出了“vostr0”品牌。为了增强对企业客户的吸引力，戴尔还进行了一系列收购，包括s11verback、10ua]L0glc等公司。与此同时，戴尔公司一贯高效率的生产线正在渐入佳境。戴尔已经将制造中心迁移到中国、印度等发展中国家，以充分利用那里的廉价劳动力优势。2005年，戴尔中国第1∞O万台计算机在厦门工厂下线，2∞7年上半年，戴尔在中国的第二家工厂也开始隆隆运转，它使戴尔在中国的生产能力扩大了整整一倍。新工厂的产品不仅可以供给日益增长的中国市场，还可以通过海运出口到日本、韩国、中国香港等地。2(H)8l5“Ⅱ联月目H》3)黟≯.一