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正文摘录:

哩圄COS丽i广I，喁NYl新意愿很难被激发出来，加之边缘某点的创新向整个系统扩散的难度越来越大，其后果之一是麦当劳产品创新速度明显放慢。麦当劳也曾经试图对创新进行适度集中，但因种种原因，其创新往往跟不上市场节奏，许多新设想最后都被束之高阁。为解决这个问题，麦当劳制订了明确的新产品开发标准——必须做到口味好、价不高、易于制作。此外，它在各主要地区都设立了专门从事新产品开发的食品研究室。通过对产品创新的主导以及减少自营店比例，麦当劳似乎在无意识之中构建了它与特许经营商之间类似于大脑指挥肢体的互动关系。不过，尽管斯金纳每年都要多次到麦当劳设在美国罗密欧维尔的“创新实验室”视察，他却强调不能“过度创新”。斯金纳的话是很有针对性的。以前，麦当劳认为，只要产品做出来，消费者就会买，因此没有花大力气去充分了解消费者的需求和反馈。显然，斯金纳希望实现创新的均衡。现在，在正式推出一种新产品前，麦当劳要在800—1200家餐厅进行试验，包括消费者感觉试验，运营试验等，试验结果令人满意后再予以推广。新产品成功率的提高无疑有效改善了各店面的经营状况，使麦当劳走上了质量增长的轨道。现在，斯金纳开始有选择性地加快在部分市场的新店开设步伐。按照他的设想，麦当劳每年的新店增加率将由原来的0.9％左右提高到1.2％一1.3％，重点在于亚洲尤其是中、日、印三国市场。在中国，麦当劳打算在2008年北京奥运会之前使其餐厅数量达到1000家。一个问题伴随着新一轮扩张而凸显出来——如何在保持统一性的同时通过差异化的产品来满足不同市场的需求?长期以来，统一性不仅是麦当劳最大的特色，也是它成功的基础之一。但在开拓海外市场时，它却不得不面对地域差异问题。印度市场就非常突出。由于绝大多数印度消费者忌食牛肉，麦当劳的牛肉汉堡包根本找不到销路。不同的饮食习惯显然在一定程度上阻碍了麦当劳在印度市场的开拓，目前麦当劳在印度孟买和新德里仅有大约110家门店。斯金纳希望能够尽可能多开发出在不同市场都受到欢迎的食品，从而兼顾统一性与差异化。在这方面，麦当劳已取得初步结果。几年前，它在中东推出一种麦香阿拉伯三明治。后来，它又把这种产品投放到马来西亚和南非市场，并取得了良好的效果。重构“三脚板凳”的平衡麦当劳创始人雷伊-克洛克有一个著名的“三脚板凳”理念。这三条“凳腿”分别是特许店主(或运营商)、供应商以及公司员工。他认为，这三者是麦当劳成功的支柱。然而雷伊·克洛克故去多年之后，在自身发展和社会环境变化过程中，麦当劳的三根支柱尤其是“员工”被动摇了。近年来，麦当劳的用工制度备受争议。美国人甚至还针对麦当劳造出了一个贬义色彩的词“麦工”(McJob)。按照维基百科的曾经我行我素的麦当劳也不得不调整其姿态和行为，与其置身其中的环境和谐共处解释，所谓“麦工”是指“需要很少技能且在公司内部提升机会极低的低薪低身份工作”。这对麦当劳来说显然不甚光彩。斯金纳几乎大半辈子都在麦当劳。在该公司36年中，他做遍了人们所能想象得到的所有职位，因此对雷伊·克洛克所说的。三脚板凳”，他有很深刻的理解。“赢计划”重新确定了麦当劳对员工的重视。斯金纳说，“我们的员工是麦当劳的灵魂。”在他看来，只有员工对麦当劳的自豪，才能激发他们对于服务顾客的激情，也才能使“赢计划”落到实处。为此，斯金纳把人员培养作为“赢计划”的重点之一。仅在英国，麦当劳2007年就投入了1400万英镑用于人员培养，包括肄业后参加工作的低学历员工的基本技能培训。此外，该公司还有意识地针对“麦工”的说法大力宣传其工作机会。现在，麦当劳每年要进行两次人才评估。斯金纳要求其高级经理每年至少要腾出40小时用于人才培养，他本人也是如此。他还要求他们每人要培养两名接班候选人。每次斯金纳和他们开会时，都会讨论人才培养问题，有时在接班候选人问题上甚至会争个面红耳赤。为培养下一代领导人才，该公司还设立了麦当劳领导力学院，对其全球大约1400名主管进行财务、战略和人才管理等方面的培训。在人才使用上，斯金纳也非常大胆。上任后，他对麦当劳的高级管理团队进行了重大调整。过去两年，他先后更换了麦当劳欧洲业务总裁、麦当劳集团首席运营官、亚洲中东和非洲区总裁、麦当劳首席营销官等职82JANUARY5，2008商务周刊