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正文摘录:

度短缺的难题。那么面对这一挑战，中国企业该如何解决，就是要建立系统化.特别是管理和领导人才的组织方式。很多企业的做法都是人才白生自灭你行你就做下去你做不了就自然淘汰.可是凡是世界上非常成功的公司他们都有培养管理者的系统；而且他们都有非常详细的流程做法以及将产生的结果。可喜的是目前一些中国的领先企业包括海尔联想华为、TCL都建立了这种方式。无论是在全球还是中国很多客户都在需要一个“高潜能者培养的计划‘、该做法就是要在公司内选拔出100个未来之星’.这些人目前业绩很好很有潜力，然后设计一个系统.这个系统不只是给他们上课还耍对他们进行测评让他们了解自己的优势和短处通过很多组合的方法比如说用行动学习的方法.就是让这100个公司最有前途的未来领导者.分成5-8个小组.去解决老总现在最感头痛的问题.在解决实际问题当中培养他们的领导能力。在这个过程当中.他们不仅跟其他同事展开了充分的互动还培训了自己的领导能力。并且，原本做财务的人，还了解到研发销售人力资源部门是怎么做的让他们变成未来公司里面非常高度合作团结的一群人。我们通过研究发现中国企业一个很大的问题就是部门问各自为政合作较差。，通过这种培养方式也可以使他们从很早时就建立起友谊和相互沟通，合作的精神。因此要用系统去培养企业未来的管理者和领导者。在人才培养和人才保留方面.要”抓干部抓领导、抓各级管理者。因为我们发现世界上大部分成功的公司解决人才问题时，主要都是靠自己培养为主而不是靠引进为主。当你引进的人才.特别是在中高端人才引进的比例上超过30％的时候你这个企业就会出现很大的问题比如原有企业文化受到冲击。不可否认一个人才的流失在很大程度上，与他的直接领导有很大关系。所以一个人才留下来很大原因也是其直接上级有凝聚力或者能使他得到成长。然而我们在面对人才问题时常常是“重于进攻，疏于防守尽管企业经营者们都在口口声声说“人才短缺是第一大挑战。四处寻找和挖掘人才.但是花在人才培养上面的投入却远远不够。实际上世界上最成功的公司.比如宝洁他们将三分之一的时间都花在了人才培养上。否则，企业的这种盲目进攻行为.就会像狗熊掰棒子”.不会有任何良好的收效。给人才建立一个“特区”车建新：红星是从家族制起家的家居企业。在1996年时我们面临了几乎做不下去的局面为什么，因为企业里的很多高中生和大学生他们都互不买账。后来我们就让有技术的人学文化让有文化的人学技术团队才慢’陧开始走向融合。所以要解决人才问题首先就是要培训。不要总认为企业内部的人不能干而在外面到处找能人而是应该采取引入人才与内部培养并举的方法..而我们企业在这个历程中得出的经验就是首先就要成为学习型组织要想让企业有更大的突破.就得让员工学习让员工走出去。人能决定一切.个人才可能让个企业飞黄腾达.一个人才也可以让企业衰落.我作为董事长一直在很认真地研究人力资源。我觉得最重要的.就是要进行组织管理。我这次也为了学习十七大把中国共产党党章拿出来学习了其中第14条说党的国家领导机关对于下级组织有关重要问题做出决