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正文摘录:

碲葶』在通常情况下，要征求下级组织意见.要保证下级组织能够正常行使他的职权.除特殊情况，凡属下属处理的问题.上级机关不要干预。那么为什么我们的组织做不大，我认为就是老干预下属，授权不够.导致下属没有责、权的结果。所以.我将很多业务部门分成三四个部门.就像我们当时的解放军的一野，二野、三野、四野。大家都有同感.中国人攀比的心理强.因此不能让每个部门权力太大。所以业务部门要设计成几个小部门，你要让他们去竞争。这样.尽管让下属去干就是了.不要总管他们.管多了反而会有压力。同时人力资源管理定和绩效管理相结合而不是纯粹讲人力资源管理你要给他任务。所以企业的第一要务就是组织管理。第二要学学邓小平的经济特区在企业里面搞个人才特区，作为有成功经验的企业也不能总迷信经验假如将经验变成了主义。企业就完蛋了。我就是要用有想象力的人要用有学历的人.而不是只用有经验的人。如今有学历，有才干的人那么多但是却因为资历和职务就不去用他.岂不太可惜了，所以我就是要打破经验主义.搞一个“人才特区“把有才干的新人大学生硕士生都用起来让他们去充分地锻炼.事实上我并不害怕员工的流失我更在乎员工在职期间创造出的绩效。你可以反过来想只有人才走了以后才会有新的人才涌现出来，同时也要承认人才也是有生命周期的这个现实。所以我们公司还是愿意让人才流动起来作为企业也要让人才获得成功要让他们有为自己创造价值的感觉.要让每一个员工都是在为自己干。所以.我的理念就是.每个人都要为自己工作.要对自己的人生和事业负责，如果每个人都对自己负起责任来.对自己的个人品牌负责.那么企业也就成功了。将人才大规模定制出来张建君：这都是企业家的肺腑之言啊。老板不仅要善于学习道，也要学习术，包括学习术、帝王术。同时，车总建立的“人才特区”正是引八了竞争的观点，以结果论英雄。最后，让我们分享一下成教授的观点。成志明：我们今天谈人才问题时一定离不开个前提就是中国企业成长环境的特殊’陛。也因此决定了企业成长的理念成长的模式和成长路径的特殊性。那么怎么从系统上解决企业的人才问题呢7首先就是要实施人才发展工程，就是要进行大规模的人才定制.搞人才大生产。任何好的人才战略和方案lOO2008都需要有相应的人才储备.否则就是一堆漂亮的方案.而没有任何效果。我常对需要咨询的企业说：你做咨询的同时.要启动一个人才发展工程.同时进行人才大规模的定制化.尤其要关注人力资源规划。很多企业也在做人力资源规划但还远远不够因为在这当中缺少一个非常重要的环节就是没有真正对你这个企业的人力资源进行盘点。然而.很多企业认为人力资源盘点就是我们的高中生，大学毕业生.本科毕业生、研究生各有多少.但这个数字却没有实质上的意义。什么叫人才7我认为能够在特定的岗位上创造性地完成工作的就是人才，离开了特定岗位.无所谓人才。人才并不是全能.而只要解决某方面问题，满足企业某方面需要的人。比如：我作为教授跟大家探讨管理问题时算是人才.但如果你要让我做一个什么技术活就根本不是人才。所以这个盘点应该是从岗位出发的否则宏观意义上的人才没有任何用处。因此要清楚企业里有多少岗位.哪些岗位拥有什么样的人才是外部招聘还是内部提拔，同时要与公司未来战略发展的要求相结合。其次.应该做的就是岗位能力素质模型.即胜任力模型。要解决在一个岗位上应知应会的问题。而事实上.中国80％的企业都没有达到应知应会。如果没有这个标准，就会使得企业在招聘、提拔考核时都没有依据。结果我们企业内部的提拔都是矮子里面拔将军.并不清楚这个岗位应该具备哪些能力.素质。所以在这个过程中，我们通过这么一个能力素质模型和应知应会形成一个体系的标准.你的人才培养就有了方向。再次.还要很好地解决一个员工的职业发展和进修提升问题。但为什么还有很多员工拒绝培训呢7本质的原因是.他们看不到经过培训后自己的素质能力提升究竟给自己带来了什么。但如果我们有明确的标准你具备了这个能力，符合公司文化的要求，就可以有晋升机会的话就可以很好地把员工的个人发展和整个公司发展结合在一起。其实.大规模的定制.指的就是按照岗位要求定制这样的人才、这样的培训l才真正有效。在任何企业中.人才和企业都是博弈的关系。这种博弈来自于什么，就是企业和人才看谁成长的速度快。如果企业的成长速度比人才成长速度更快.你对他就有足够的吸引力：反过来他的成长速度比你快.他就会把老板炒掉。程(本文根据第16届中外管理官产学恳谈会论坛录音整理而成，未经本人审阅)责任编辑：晓庄特_a届中外管理官产学恳谈会精要专辑