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正文摘录:

FoCUS聚焦章秉承了微波炉模式。格兰仕杀入场内后一年就将空调销量推上27万台，2002~F更是跻身空调外销四强。用做微波炉的成功经验做空调.格兰仕立誓要再做个世界第一.目标定位是5年达到500万台。而随着2001年长虹TcL等更多的资本进人.空调业随即刮起了降价风。2003年年底自感产能不足的格兰仕追加投资20亿元在临近的中山买下了3000亩土地.开始建造全球最大的空调生产基地.把产能定到了1200万台。这次出手.对于产值刚过百亿的格兰仕来说.又是一次“搏命“。“后价格战”时代?尽管在俞尧昌复出后谈到格兰仕如今的价格策略时.仍强调薄利多销。但口气似乎缓和了许多。外界所能看到的是.与以往不同格兰仕的诸多产品.直接从高端起步在追求规模的同时也在追求利润。在今年下半年的广交会上格兰仕展出了新推出的高端白电产品——对开门冰箱和红酒柜.并透露还将于年底推出滚筒洗衣机切八此前一直为外资品牌所垄断的高端洗衣机市场。格兰仕还专门成立了日用电器公司向高端白电市场进军。依靠规模可以降低成本.但这种降低终归是有极限的。我做到2200万台.世界第一时可以降低成本+但并不是我继续做到5000万台.10000万台成本就变成几毛钱这不现实。“格兰仕企划部部长申银凤说。事实上，在梁庆德2002—2003年视察前线的德叔万里行资料中也可以看到这样的记录.“商家在市场一线的竞争——打价格战.已经影响到了制造厂商的利益。““比如格兰仕很多型号的微波炉.一台才挣几块钱十几块钱制造厂家已经到了可以忍受的极限线商家也是叫苦不迭。‘从1997年打到2000年我们打的是什么仗7打的是黄金仗.是用人民币堆起来打的是血染的风采。现在原材料成本已急剧上涨而我们的材料成本已无可再降了。就在这次考察中，老梁总提出了格兰仕2004年的奋斗目标.以中高档机型为主.不仅要销售数量+还要销售质量.要为厂家和商家朋友创造共同的利益。2006年格兰仕还提出了百年品牌.世界品牌”的发展战略。“格兰仕集团要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。俞尧昌表示。具体做法是：在从传统的OEM向ODM，OBM跃升的进程中实施多元化品牌战略通过与跨国品牌的授权合作扩大自有品牌影响，或者与当地大客户成立合作品除了价格战，格兰仕也在致力于寻找自己下一步的比较优势