如发现有乱码，请点击下面链接浏览原文
正文摘录:

“何管理”即使在改革开放初期，“企业管理”这个词仍然带有某种资本主义的色彩，不论是对于企业管理者还是企业职工来说，都对刚刚过去的10年心有余悸。而对何光远来说.改革开放前后的命运更是与“管理”分不开。1966年，“文化大革命”刚刚开始的时候，何光远已经是一汽公司锻造厂的厂长。1951年，何光远被派到前苏联学习金属压力加工专业，也就是现在行业内说的冲压锻造。建国初期，由于锻压专业人才的稀缺，学成回国后，被当时的一汽第一副厂长兼总工程师郭力留在了一汽。在一汽锻造厂，何光远从技术员干起，到技术科副科长、科长、分厂副厂长，1965年被提升为厂长。在锻造厂，何光远有个绰号叫“何管理”。在前苏联学习期间，除了学习专业技术知识，他还非常关注工厂管理方面的经验，比如能在很大程度上提高生产效率的计件工资制以及保证产品质量的严格工艺流程管理。何光远把这些管理引进了锻造厂，取得了很好的效果。MARCH5.‘2008商务周干【i30年中.改革的初衷也往往受操作过程中的人为干扰但。文化大革命”开始后，这却成了何光远的“罪证”，不久，何光远就被“造反派”打倒，关到地下室里，天天接受批斗，头上戴着“死不改悔的走资本主义道路的当权派”帽子。“文化大革命”期间。铸造厂受到的冲击和破坏最大，管理和生产混乱不堪，这也严重影响了整个一汽的汽车生产。回忆起这些，何光远唏嘘不已。1973年，何光远被落实政策，被任命为铸造厂革委会副主任。1975年他叉受命整顿被“文化大革命”破坏得七零八落的铸造厂。到年底时，铸造厂恢复了正常生产秩序。1977年离开一汽前，何光远担任一汽革委会副主任兼铸造厂革委会主任，在“何管理”的大力整顿下，铸造厂成为一汽的典型示范单位。“文化大革命”结束后，中国百废待兴。尤其是在作为老工业基地的东北，众多企业已经被折腾得“瘫痪”，非常需要像何光远这样有管理经验的干才去收拾一个个这样的“烂摊子”。1977年，何光远“临危受命”到长春拖拉机厂，拯救这家几乎崩溃的农机企业。何光远清楚地记得，1977年的一个星期四。一个刚刚参加完“工业学大庆”现场会的领导学习团到一汽来