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正文摘录:

找电子部规划司的一个副司长，亲自坐飞机在无锡等这个副司长开会完，到晚上ll点。这就是中国国情。“商务周刊*：您出任摩托罗拉(中国)总裁之后，是如何去处理四大事业部各自为政局面的?赖炳荣：那时候主要是移动通信、集群通信、半导体和电脑四个事业部。我来了后首先决定把所有的业务都集中到天津，下面事业部的人不同意.问我为什么?我说中国改革开放初期，对外企完全没有信任，说是“狼来了”。所以我一定要树立示范效应和规模效应，让中国看看是否是“狼来r“。我想那时候天津市委书记张立昌就是我最好的宣传者。如果像过去到处分成好多事业部，发生什么事情我这个总裁不知道，所以权力一定要集中在我这里，战略也要集中在天津。担执行过程中不好做，下面的事业部都不听。所以最后1995年我就写了一个“四大战略”出来，即“投资与技术转让、管理本土化、配套产品国产化、合资企业与合作项目”，核心是“本土化”。当时我在北京建了北亚中心，买了房产。这是很不容易的，我们的事业本部垒球都是租的。我说要告诉中国人，这里是我们的家，中国人眼里没有房产就不是家。后来惠普他们都学我们买楼。我们工厂建立之后，元器件的采购也要本地化，你不能把中国当一个装配厂，我告诉摩托罗拉国外的元器件供应商，你们不来，我在当地找，你们就被取代了。所以元器件供应商都来了，大型元器件厂有4家以上在四川。这样，天津是我的母厂，但供应商全国走动，把经济力量分散出去。立足天津、辐射全国。我的事业部门在北京，制造业在天津，元器件供应商走遍全国。我把四大政策拿出去之后，获得高尔文的支持，这就有了发言权.有了说服力。一个外企人员做到高层，一定要有信心，信心来源是上F的“支持”t第二是要敢于承担风险.只有敢于承担风险才能做大事。作为一个领导，没有高层的支持做不成事情，耍有商机.还要有个人的勇气和信心。指导方向很简单，就是双赢，一定要大胆做事情，没有胆量和心胸做不成事。必要的时候要先斩后奏，在英文里叫获得原谅比获得许可更容易。《商务周刊*：说到先斩后奏和大胆做事，除了1999年那次表奄之外，您还有很多次都很大胆吧々赖炳荣：给你举几个例封面故事-立?，¨¨‘-川卟赖炳荣子。1992年小平南巡之后，领导人特批了摩托独资企业资格。我说对此我们要回馈。怎幺回馈?我独资在天津，合资要走向垒国。1995年我们到乐山，和乐山无线电厂成立当时最先进的合资企业，引起内部巨大争议。但回头一看.我们是在国家大西部开发之前就走向中西部。作为一个领导者一定要比人快一步、半步。比如，我允许在公司内部成立党组，这是尊重国情。我刚来时，给中国政府各部委员作il==告，电子部、邮电部，计委、经贸委的官员都在座，我当时提出了1995年到2000年我们要投资10亿美元，做到30忆美元营收。我的董事长很震惊，问我你怎么可以表态你要投资10亿美元，谁投?董事会批了没有?要做事必须有担当.了解方向之后就要及时行动.不可拖拖拉拉。我说老板，你要求我做30亿美元的生意，难道不应该投10亿美元吗?领导人要有远见，你请我进来不是做经理，而是领导人。你给我定了目标，我做不到30亿就不会投资这么多，你要帮助我达成30亿的目标。结果我们后来做到了55个忆美元收八，投资了35个化美元。我还在一次会上宣布郭可尊为刚成立的摩托罗拉中国研究院院长，当时郭是一个研发中心的头儿，但是如果正常的民主过程是轮不到她的，好多老外英语比她好，研发中心要与美国联系。那天晚上杨振宁在场，我就宣布郭可尊为研究院院长，我的老板傻掉了，郭可尊也呆住了。老板当时睑就拉下来了。我说老板你现在很愤怒，将来你会同意我的选择。为什么?因为我们的研发中心不能和美国的一样，我就是要跟当地的研究院校相结合，这个桥梁谁来当，只能由郭可尊来当。经过民主决策程序郭很可能当不了，你既然政策已经定了要本土化，我就先斩后奏。事实证明我是对的，郭可尊现在已经做到AMD大中华区总裁。来巾国的第6个爿，拽问我的上司，我柬r6个月丁，你看我的表现如何?他说，赖先生，从我这里，没有消息对你来说就是好消息。我大笑，因为明白如果有消息，就是我被炒的消息。*商务周刊》：您推动摩托罗拉不断向中国追加投资一个外企人员做到高层.一定要有信心，信心来源是上下的“支持”.第二是要敢于承担风险.只有敢于承担风险才能做大事和项目。2000年8月.摩托罗拉宣布增资160亿元人民币在天津设立一个世界级的半导体集成生产中心，并把原来在天津开发区的商务周刊MARC’H5，2008