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正文摘录:

又熟悉工厂情况，能够根据外方的要求，按一种中国人能够接受的理念灌输给国内生产企业，起到关键的桥梁作用，从而实现供需信息有效传递。CMEM也正是充分利用这两大优势，来巩固公司在价值链中的地位，积极向两端关联性扩张。例如选择合作时间比较长、信誉比较好的工_广=进行资产投入，以资产为纽带形成利益共同体，实际上就是作为CMEC的生产基地。然后同国外客户一起对工厂进行全方位的培训和改造，一点一滴地调整。通过1～3年细致艰苦的工作，使工厂全面提升设备性能、管理水平、理念、标准等，从而也会脱离国内低层次竞争的处境，增强对CMEM的依赖性。共同的愿景、共同的目标，在此基础上建立起供应链整体的利益观。此外，焦捍洲称，在另一端，CMEC也考虑收购国外的一些品牌渠道来销售CMEC的产品，虽然还没有尝试但已有初步的想法。从供应链的角度看，外贸公司要加强同国内外客户的战略伙伴关系，巩固自己在供应链中的地位。并进一步融人客户企业的价值链运行中，帮助实现产品的增值，提高供应链的整体竞争能力。建立优质供应商网络经济全球化实现了世界资源的最优配置，为各国最大限度地摆脱资源和市场的束缚提供了条件，加速了产业转移和资本、技术等生产要素的流动。跨国公司为了减少成本，提高竞争力，把增加中国的采购作为一项重要的竞争战略，而这也给外贸公司带来难得的机遇。美国P&H矿山机械公司是全球最大的露天矿山机械设备企业。虽然全球矿产资源紧张给他们带来了巨大的商机，但矿山设备的市场竞争也在不断加剧，而要保持较高的净利润率，必须以更低的成本服务于全球市场，于是决定在中国建立全面的供应链和更广泛的机械产品供应商。CMEC成为了P&H矿山机械公司在华采购业务的独家授权供应商。CMEC按照钢板、铸造和锻造三大考察对象分别对国内的供应商进行了深度挖掘，从有关行业协会、展会等几十种途径中找出42[)(】家国内潜在供货商。之后按照外商提供的产品规格、质量要求对供应商进行大规模“海选”。最终，有6家钢板供应商、15家锻件供应商、16家铸件供应商被定位为考察对象。目前已完成首件生产工作。CMEC通过与P&H签署“在华采购战略协议”，不仅每年可获得2000万美元的采购合同，更重要的是建立起优质的供应商网络。这种合作是基于大公司的战略转移，不是短线的买卖生意，焦捍洲说一般要经过两三年反复论证，客户对中国未来可能发生的风险早有预测和准备。汇率调整对方能接受，因为他的汇率底线按5元算，可能还会有充足的利润空间。当然，这种合作，供应商网络的建设及完善就显得尤为重要，以最小的成本为客户提供最大的价值和最好的管理，在提高客户满意度的同时，提高整个供应链的效率，为链上所有方带来效益。锁定销售毛利润较高的市场和产品如果以10年的跨度看，焦捍洲说CMEC基本没什么老客户。CMEC过去比较传统的市场在东南亚一带，金融危机后开始反思，认识到东南亚一带金融环境较差，市场本身容量有限，决定放弃。从地区来讲，现在CMEC基本划定了3个区域，欧盟、北美和产油国。竞争门槛越低竞争也就越激烈，焦捍洲说要打造与CMEC自身能力相吻合的一片蓝海。焦捍洲表示，CMEC避开经营利润低、条件苛刻、风险大的最终消费品。在目前的情况下，CMEC不能再像开杂货铺一样什么都做，而是根据人力资源的配置，下设若干子公司，根据自己对行业和市场的了解程度，把优势资源集中到一种或几种产品的经营上，实施专业化经营战略。有所为有所不为，也是打造有竞争力供应链的基点。尽管外贸市场环境的变动在2007凸显，给外贸企业的发展带来困扰，但这并非仅仅是2007年要面对的问题，它会对外贸企业带来深远的影响。CMEC供应链还在构建，价值链发展战略还在探讨和尝试。但从其足迹已隐约可见，外贸企业的未来定位，很可能是专业的跨国供应链管理商，可能将在世界范围内协调和管理整个产业供应链。I既外贸公司要加强同国内外客户的战略伙伴关系，并进一步融入客户企业的价值链运行中，帮助实现产品的增值，提高供应链的整体竞争能力