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正文摘录:

匿面目圈CoverSto“失足”资本市场的切肤之痛，使东方电子懂得了在诱惑面前“知止而后生”的道理。燕远走上海，博士流失近半，硕士也走了100多人……“是真正的内外交困。”2002年一2004年，东方电子遭遇了多重打击：被证监会勒令停牌；股票戴上了“ST”的帽子；在二级市场上，股价最低时不足2元；企业市场形象一落千丈；被中小投资者告上法院；市场份额大幅度缩水；人才大量流失……“这一时期公司的市场占有率由原来的50~／j以上下降至20％～30~／；。”东方电子销售副总向《中外管理》介绍：2001—2005年正是国内电力行业发展的黄金时期，东方电子却因为资本市场的变故，不进反退，老用户流失和新市场拓展的阻力，让企业举步维艰。这时，东方电子人切身感受到了弄巧成拙的苦涩。某证券分析师向《中外管理》解读了东方电子2002年的年报：“公司长期偿债能力令人担忧”、“盈利能力下降，利润来源稳定性削弱”、“财务状况不尽如人意”等字眼颇为醒目。那时的东方电子，已危如累卵。然而现在走入东方电子，已看不到那次重创留下的丝毫迹象。采访中《中外管理》发现，虽然企业上下谈及当年的资本原罪时依旧出言谨慎，却不再为其所累。2007年，东方电子不但将对中小股东的赔偿措施落实到位，而且在董事会的年报预期公告中，业绩38一㈠，2008·4较往年也有了大幅增长。这七年里，东方电子究竟发生了什么?生存问题!“当时企业上下的想法很统一，就是如何生存。”这样的声音在采访中不断出现。东方电子是幸运的：尽管人才流失严重，但核心技术骨干还在，重点研发项目并未停顿；虽然市场份额有所减少，但东方电子有很多产品具有很好的市场基础，技术上依然全国领先；“业绩”辉煌时期的大量投入——耗资3.5个亿建设的6万多平方米的“软件园”、从国外引进的先进生产设备、高科技仿真实验室等，此时发挥了作用；另外公司十余年的经营积累了丰富的市场资源，资产负债率不到12％，基本没有银行贷款……这些，都是企业生存下去的资本。2002年起，东方电子开始了自我救赎之路。在企业内部，全新的管理层推行的新政，从压缩成本、绩效考核、加大主业研发力度、缩减边缘业务各方面人手，以求渡过难关。2005年初，东方电子成功扭亏为盈。在2004年年报中可以看到：公司主营业务收入超过5亿元，净利润达到l100万，成功地摘掉ST的帽子。至此，东方电子开始重新被市场接受。《福布斯》中文版推出的“2006中