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正文摘录:

了很强的渗透力。在来中国之前，我住加拿大工作了7年。加拿大整个团队是我建立起来的，所以中国区的建设也会参照同样的模式。会分成三个领域：专业音频、工业行业、消费电子，每个部门都安排负责人，每个部门都相当于一个小型公司，由行政部和市场部为其提供支持。存任何地区，我们的战略目标都是一样的，惟一的区别足：比如在美国，森海寒尔已经活跃了四十多年，很有经验，实力也相当雄厚；而中国对森海来说是个新的开始，所以会从专注开始，我们只能先做专业音频、消费电子以及音乐领域，之后会再向多方而发展。《中外管理》：因为劳动力成本低的原因，多数跨国公司更愿意把制造工厂设置在中国，据说森海塞尔并没有这样做，为什么?马克：确实，森海塞尔只有一部分民用的、低端的耳机在中国组装，但材料也都是由国外运过来。之所以这样，是为了保证质量。即便针对这一部分组装工厂，我们还派了4个工程师到广州，主要进行质量检测以及控制方面的工作。这些工厂前几年做得很好，但做大了可能会放松要求，而我们要确保森海塞尔无论在德国还是中国，质量都是一样的。但这并不意味着对中国市场的不重视。2009年我们还会在音乐工业这方面专门建立一条生产线，以满足音乐领域的产品需求。这会在美国做，但理念一定来自中国，专门适应中国市场的需求。我们建立这条生产线，也是代表森海塞尔发表声明：我们会更多融人中国市场，以及推动中国经济增长。《中外管理》：中国企业在国际化过程中，也常常经历产品走出去——企业走出去的过程。你认为，在这一过程中，最需要把握的是什么?马克：没有捷径。第一点是像多数人知道的那样，找对人。这样才会有一个对的方向。另外就是将以前的合作保持下去。以森海塞尔来说，在过去的14年里，经销商已经表现出了’很好的市场渗透力，我们不希望给他们造成太大的影响。所以，我们将目前称为转型期，这个时间希望是5年，而不需要过快，因为希望能利用这5年时问，和以前的经销商磨合到最完美的程度。2007年，森海塞尔的整体销售增长了23％。瞄准“配角商机”Ⅸr}I外管理》：一般来说，具有专业品质的企业往往在高端市场更游刀有余，但在中端及低端市场，消费者则对价格更为敏感，这是否会为推广造成阻力，乃至影响业绩?05克：确实，对专业音频来说，我们在CCTV等大的电视台已经有了很好的认知度，就会容易一些。在消费电子方面，价格通常都是一个问题，对我们来讲，的确是个很大的挑战。但比较乐观的是，目前已经有很多消费者很重视品牌和质量，尤其是，如果他买了好的播放器，比如ipod或MP4，就肯定会想到用更好的耳机，让音效更好。因为如果播放器效果不好，通常情况下都是因为耳机。在发烧友市场我们也是处丁领先地位的，因为这部分人更注重产品的质量。《中外管理》：但消费电子市场相对窄众，而且竞争激烈，如飞利浦、铁三角等，它们也许没有那么专业，但往往以时尚取胜。在这一大众化市场中，以专业著称的森海塞尔若想赢得竞争，需要靠什么?_屿克：是的，事实上我们目前也在着重于时尚市场，比如：耳机，不光有白色、黑色，还有粉色、银色，目标也是体现时尚感。此外，目前我仃J的一些小型耳机，还会和其他的时尚电子产品一起出现，现在存欧美一些大的ipod专卖店里都会有我们的产品，我们有一款耳机专门和ipod配套，森海塞尔还为它们专门做了包装盒，这是一个非常好的展销机会。在中国，目前我们也正在跟ipod的代理商谈，希望尽快把我们的产品也摆在他们的货架上。除了时尚，针对民用市场，我们还会推出体验中心。因为消费者最终关注的还是质量，但质量怎么辨别呢?就要试。我们目前在各l夫城市都有品牌店，在这个店里不仅可以看，而且可以试听、试戴，真正体会音效如何。下一步这个体验中心会遍布到全中国。《中外管理》：这种跟其他电子产品一起打包销售的模式是怎样开始的?在中国是否也得到推广?这种方式是森海塞尔的独特竞争力吗?马克：最早是诺基亚公司找到我们，后来陆续有很多品牌找到我们进行合作。现在在中国，步步高公司正在打包销售我们的耳机和他们的MF'43：品，一年可以销售到150万～200万台；还有联想，他们的多媒体笔记本电脑也和我们的耳机打包；诺基亚新推出的音乐手机也在打包销售我们的耳机。现在这种模式的销售额大概能占到我们总销售额fl~J200J0，而且根据对方定的量，我们也会考虑采取定制，比如：接线长一点或短一点。现在我们就为jPhone特别设置了一个接口，使我们的MP4专用耳机能插在它的接口上。其实我们的竞争对手也在尝试这种方法，但暂时还没有做成的。因为其他品牌也希望借助森海塞尔给予消费者一种高质量的感觉，是双赢。韶责任编辑：化石2008·445