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正文摘录:

的管理行为，形成坐标系：首先，按照顺时针的方向逐象限来观察，决策者对于无形的组织行为所应发挥的能力，我们命名为“源动力”。因为企业家是企业软实力建设的主体和源泉，而能力总是与资源紧密相连的，企业家资源或日人力资本正是软实力建设的核心。企业能否长盛不衰首先取决于源动力是否生生不息。在此，企业家精神、高管团队的建设和分配机制的设计成为源动力培育的三大基石。在第二个象限里，决策者对于有形的业务活动所应发挥的能力，被命名为“规划力”。决策者最重要的任务是对充满不确定性的未来做出预见、判断和决策，设定企业的发展目标与路径，以此指导企业资源的分配与整合，这种能力正是衡量一个决策者与执行者的价值分水岭。指针继续转动，在右下方的第三个象限中，执行者对于有形的事所应发挥的能力，当是人人都熟悉的“执行力”。但是在软实力的系统之中，我们高度关注的是如何运用组织的手段来保障整体执行力的发挥，而非泛泛的、口号式的个人执行力。因此员工效能、员工发展和员工激励这紧密联动的三项要素就是衡量企业执行力的三项关键指标。在最后一个象限中，执行者对于无形的事所应发挥的能力被称之为“感召力”。这是一种激发人们士气和使命感的能力，它通过企业精神的塑造、员工行为的改变从而实现员工士气的提升。但是，如何将决策者对企业的梦想转化为企业所有人的愿景?如何将决策者对企业的设计落实成每一个企业人日常的任务?在四个象限之外，我们还需要两种十分灵活而又贯通的工具：共识力与管控力。共识力是通过将公司的知识资产进行快速高效的整理、共享、有效的沟通管理及协作管理实现的。而流程管理、预算管理、信息化管理是决定一个企业执行效率的关键要素，构成企业的管控力。中国软实力研究中心由此得出：企业软实力不是一个空洞的概念，而是一套有机的生命系统，是由这六大能力协调联动的系统竞争力。中国企业软实力的四块短板需要提醒中国企业注意的是，当前中国企业软实力存在四大显著的短板：源动力：企业家的修为源动力中最晁著的短板既不是企业家精神也非企业家能力，而是企业家的修为。那些关于诚信、关于宽容、关于赞美、关于激励等感召人心的企业文化信条并没有在企业家的内心真正涌动。他们驱动他人的欲望很强，自我驱动力、自我完善力却偏弱。譬如一位信仰佛教的企业家会当着另一位企业家的面痛骂他的司机。管控力：流程变革管控力是中国企业六力中最为突出的短板。随着中国企业的集团化、跨区域化、跨行业化发展，几乎所有被访谈的企业都正在进行流程变革、信息化建设，而很大一部分企业的咨询项目集中在母子公司的管控上，而流程变革是管控的基础和前提。近闻苏宁制定了三年要超过国美、成为行业老大的目标，并且，苏宁将精力集中在物流、信息化建设等关键的管控力要素上。在大量圈地后，苏宁和国美，谁能尽快将这块“管控力”的短板加长，谁能将“以客户为中心”进行精耕细作的诚意落地，谁就能跑在前面。执行力：员工激励随着公司业务的高速增长，以业务为主导的运营环境给人力资源发展带来的压力非常大，而员j[发展是需要时间积累的，因此几乎每家公司都采取了“拔苗助长”式的用人方式，也由此特别容易助长焦虑和急躁的职业氛围。既使存这种氖围情况下，一些公司连续几年在“过去的两周里，我因工作出色而受到表扬”这一项调查中，管理者考了一个最低的单项分数。“在过去的6个月内，部门里有人和我谈及我的进步”项的得分也都是最低。显然，一些中国企业的上司不喜欢正面激励，即使“表扬”这种毫无成本的激励手段，他们也不擅长使用，而是用负激励惩治员工，最终给企业带来的高成本，连他们自己都难以想象。共识力：共识方法很多公司缺乏共识技术或者共识方法。由于缺乏对企业文化的共识、对管理制度的共识、对事业目标的共识，使得他们的人与人之间协作，部门与部门之间协作变得异常艰难。。责任编辑：李源2008·449