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正文摘录:

本j一会物化在他的直接主管身上。主管如果做得比较到位，让员工对他有信心，就会带来员工的忠诚。因此员工对企业的忠诚，几乎跟大老板没有直接的关系。景素奇：一个人在职场上分三个层面：第一是专业性；第二是做人；第三是人在组织中的和谐程度。第一，涉及到忠诚，是做人的层面。我认为，员工做的任何事情，只要对组织有利就是忠诚的。其他方式考察不出忠诚度。第二，忠诚从情感上来讲，就是对企业良好的感情。第三，谁会对企业忠诚?“人才”?恰恰人才是流动的，而频繁流动的人是不会“忠诚”的。所以，要把“人才”变成“人财”，帮助企业做事情，才能体现忠诚。叶延红：从大家的发言里我有一个特别大的体会：“身份决定想法”。当老板的、当教授的，和职业经理人的发言观点都不一样。我是做学习型组织的，国际学习型组织机构提出过一个很尖锐的问题：当未来出现越来越多的自由工作者时，企业如何希望员工忠诚于企业?所以，忠诚这个概念随着时代和人力资源的流动和社会化的强化，其传统内涵已经完全被打破了。那种所谓对老板的热爱、感恩，和对企业的依附，已经和这个时代有点不合适了。比如说很多网络工作者，他不依附于任何一个企业，谈何忠诚?他的忠诚，就是职业操守。他忠诚地按照合同完成J-作，用不着谈热爱某个企业。而且我特别不同意要“热爱老板”!很多老板当面一套背后一套，值得热爱吗?老板没有权利要求员工热爱你。我们在谈忠诚这个概念的时候，一定要从整个劳动力资源，从越来越多的自由倾向里来界定，不是要求谁对谁的忠诚，而是越来越明确建立相互的和谐的关系。忠诚应是相互的。如果不强调相互的关系，就变成员]_毫无原则地依附于企业，这是不对的。如何衡量忠诚?吴春波：说到评价，首先要问谁来评价?其次，如何评价?再次，评价什么?也就是我们到底如何界定忠诚度?人力资源常用的一个评价方法叫做关键事件法。就是在遇到困境，遇到个人利益和组织利益发生冲突的时候，观察他的表现。比如说在东南亚金融危机的时候，整个韩国缺金储备，很多民众都把自己家里的黄金首饰献给国家。第二个要从投入产出比来衡量。第三个指标就是年限，但是这只是一个绝对值。我举个案例：华为就施行忠诚管理。但它是基于制度层面的，不是由老板评价，因为老板也会走眼。华为的制度评价大概包括：第一，关键事件记录。关键事件分红色和黑色，也就是正向和负向的，这个记录和每一个考核都要挂钩。这个记录累计几年，是能对忠诚度有所反映的。第二，诚信记录。比如说报账时是否占公司便宜等。第三，劳动态度考核。每个季度考核一次，其结果和干部叶延红吴舂波樊晓熙张利庠景素奇李晶郭林霞