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正文摘录:

曾勇：“沟通、尊重、发展”，是东风康明斯员工忠诚度的核心所在。难，一方面打破了制造性企业易有的墨守成规，另一方面，促使员工实现“主动挑战”，从鼓舞士气的角度讲，这往往比上级派发任务的“被动挑战”有效得多。其次，让员工获得尊重。在东风康明斯，每当企业重大转型时期，高层都力求让每一个员工“知道发生了什么事、为什么要这么做”，企业将有康明斯的资深专家和处于关键部位的团队对员工进行宣讲，让员工了解企业变化之后的方方面面。不仅如此，企业还倡导不放弃每一个员工。因此，当员工的绩效过低，东风康明斯从来不会依据“数据”，而是会从“态度”上进行划分。如果员工工作刻苦，只是显示能力不够，东风康明斯就更愿意认为他是“仅仅在该岗位上能力不够”，也就是不适岗，因此企业将会安排员工轮岗工作，曾勇认为“总会找到适合他的工作的”；而如果是因为员工态度不佳，而导致的绩效过低，东风康明斯则再度以它特有的人文关怀对这名员工进行帮助。但据曾勇说，由于企业内部氛围已经有了基础，后者的情况在康明斯甚至不到百分之一。东风康明斯通过让员工满意，在内部营造了一种很强烈的归属感，让员工将“帮助企业挑战”和“挑战自己”662008·4相联系，将“为企业做事”和“为自己做事”紧紧挂钩。培训“能力忠诚”让员工满意，是为了让员工的利益和企业的利益紧密相关，也是为了从态度上让员工忠诚。其实，从企业效益的角度讲，态度忠诚只是忠诚了一半，另一半是能力忠诚。没有能力忠诚，态度仅仅是一腔热血。在东风康明斯，培训就是帮助员工实现能力忠诚的重要工具。和多数企业一样，这个培训贯彻员工职业发展始终。从新员工刚刚加盟企业开始，管理层就开始对员工进行理念、知识、技能上的各种培训。由于考虑到成本、人数等各种原因，企业在刚开始是由专业的培训公司对员工进行培训，但这种培训存在一个明显的缺点：没有企业气质。于是，在培训之前，东风康明斯的主管就会和培训公司深入沟通，首先“培训”培训公司：什么是东风康明斯的理念和文化，之后培训公司再结合自己的专业课程，、整合出一个新课程。也就是说，等到培训方案在员工身上开始实施时，已是一个既有专业又有企业文化的双面培训了!由此，也给东风康明斯带来了特色和普遍结合的双面效应。而更具有东风康明斯典型性的是：企业将培训、绩效考核、职业发展这三个实现员工能力忠诚、衡量员工能力忠诚的指标连在了一起。曾勇将这个培训称之为“广义培训”。这个发展计划是为优秀员工量身定做的：通过前一阶段的课程学习、岗位轮换以及个人绩效，组织对其个人发展进行评估考核。这个考核的决定权是由一个特殊的委员会组成，成员不仅包括管理团队、经理主管，还有技术专家。考核的成绩还会参照业绩和工作年限，从中挑选出锋芒逼人的人才，然后企业将派给由内部优秀员工担当的导师，进行领导力的定向培养，为将来企业的新老接替储备力量。态度忠诚加上能力忠诚，这不仅对企业发展有益，更是员工职业生涯中所最应该塑造的能力。在《新劳动合同法》颁布以后，东风康明斯和符合条件的老员工全部签了无固定期限合同。这是一个榜样的过渡。而从曾勇的口气上，这个过渡却再正常、也再平凡不过了，因为它只是表示了企业对员工的忠诚。在东风康明斯看来，忠诚是双方面的，企业对员工忠诚了，员工才会对企业忠诚。艇责任编辑：李源