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正文摘录:

拿准忠诚度的尺子文／[美]ScottFlander编译／潇萌对于人力资源总监来说，衡量员工忠诚度这等事情就像是河中摸鱼，刚觉得似乎要成功了，可过了那么一秒钟，它又突然从手中溜掉丁。当今大多数势头强劲的企业都在致力于衡量忠诚度。但是，忠诚度到底是什么、如何衡量忠诚度，却让那些商界精英、学界专家们争论不休。JohnGibbons，作为美国经济咨商局的高级调查员，一直在分析各种类型和特点的员工忠诚度调查。他发现：这些忠诚度调查往往是人力资源部盲目跟风的产物，所调查的内容也并不能达到效果。“他们竟然认为像小狗那样的，就是忠诚度好的。”Gibbons笑着说。有些企业都不知道如何使用他们的忠诚度数据。一些CE0们宜称他们需要忠诚的员工，但目的仅仅是要把这项指标放进他们的年度工作报告中，好去拿一些大奖回来，或者是争取挤上最佳雇主的名单。他们会说：“瞧!我们的忠诚度多高!”高管盲目的调查忠诚度、近而又盲目地使用调查数据，这个无意义的错误周期完全是因为他们仅仅把调查本身看成是.利，手段，而非一个管理工具，一个可以让高管迅速明白企业内部到底出现了什么问题、该用什么方法来解决的管理工具。两条腿走路早在1980年代，企业普遍认为忠诚的员T具有两个特点：更快乐，不论组织是否对自己足够关心，都乐意留在企业工作。很遗憾的是，直到十年前，才出现了一个更科学的观点把忠诚度和企、Ip效益真正的联系起来：一个真正忠诚的员工会实现超出企业预期和要求的成功，忠诚度创造利润。因此，当董事会和CEO们认识到“忠诚度创造价值”这回事儿后，他们就开始不断催促人力资源总监，用各种各样的方法来调查员工忠诚度。于是，总监们开始大伤脑筋，而咨询公司的建议是：不妨从两个基本方向人手。第一个方向，常常围绕定义而纠缠于一个是或否的结果，比如：你是否同意“能在这里工作，我很骄傲”这样的论断。而第二个方向则是关于驱动力的测试，它和单个员工的工作状况密切相关。比如：“工作环境感觉如何”这类的开放式问题。一些咨询公司相信，最重要的驱动力就是这个员工和他直属上级的关系。BatJmruk是翰威特的忠诚度研究员，他用健康医学的角度来描述这两个方向之间的关系：前者是人体的血压和脉搏，是人体是否健康的结果论断；而后者是个体的病史、锻炼方式和饮食，是驱动健康的重要因素。当进行忠诚度的衡量时，这两个方向都需要被问到。如果只关注前者，那么企业仅仅知道员工有多忠诚，却不知道他为什么这么忠诚；而如果只关注后者，企业也许会知道什么可以让员工有更好的忠诚度，却不知道现在的那些员工到底忠诚与否。但盖洛普的调查方式与众不同。它仅仅涵盖了关于驱动力的12个问题调查，而没有一道定义式问题。JimHarter，盖洛普在工作环境管理上的首席科学家说：我们并不需要问那些定义式问题。如果员工对那12个问题部给出了积极的回答，那么他(她)一定是忠诚的，而将这12个问题组合在一起，就可以组成一个定义式的结果了。普遍定律即使面对各种具体问题，结果也千差万别，但GjhbonS的团队仍发现了普遍定律的存在。2008·467