如发现有乱码，请点击下面链接浏览原文
正文摘录:

员工的需求，那基本上没什么用。员工的关注点与企业是不一样的，企业希望员工忠诚、敬业，员工希望企业给予物质回报和精神关怀，只有深谙人性的企业家才能塑造一流的企业文化。人的需求很复杂，归根结底是物质和精神的需要，只有平衡好这两者的关系，才能真正地“俘获”一个人的人心。王健林可以说深谙此道。他积极为员工着想，给予了丰厚的物质回报，包括大家最关心的住房；他的公司甚至给员工提供“终身保障制度”，让员工不担心没有将来。这不禁让我想起了目前很多企业对新《劳动合同法》的抵触，他们的借口是“保护过度”会损害中国企业的国际竞争力，但我们要反问：依靠损害劳动者利益获得的国际竞争力又能维持多久呢?其次，要有制度保障，不能只说不练。现在很多企业都过于强调文化的个性和特色，又忽略了文化的制度建设，缺乏制度建设的企业文化，只能是“空中楼阁”。万达非常重视企业文化的制度建设：一是成立了企业文化部，专门统一管理、推行公司的企业文化工作；二是有月刊、网站；三是公司每年都有专项奖，除了表彰优秀项目、优秀公司，还要表奖企业文化优秀员工。万达在文化建设方面是舍得投资的，它有超过500％的员工工龄不到5年，超过30％的员工工龄不到2年，万达每年都投入超过1000万元的培训费。其中每年推荐员工读一本书，这些书是由集团统一购买的，每年都有一个主题，如读《论语》等。我们应当认识到，企业文化的管理，核心是绩效管理。万达的文化建设正是他们推行多层次绩效管理制度的体现，而科学的绩效管理又造就了万达“注重公平、业绩导向”的企业文化氛围，真正把企业与经理层、员工紧紧联系到了一起。员工的真正认同，是万达逐步形成它的忠诚度和凝聚力最根本的保障。“路遥知马力，日久见人心”。诚然，我们不能否认万达是一家利润丰厚的公司，也许它更有资本和底气为员工提供优厚的福利待遇、参与公益事业。所以，考察一个企业的文化是否真的很优秀，一定要经过一些挫折来看——假如万达遇到了困境，它又会怎样度过呢?这才是最关键的。当年惠普公司在1980年代遇到经济危机时，从老总到员工都普遍降薪，但大家不离不弃，一心要把惠普做好。我们也希望万达的文化能够不断升华，成为“百年万达”的精神支柱!鳃(本文作者为新华信正略钧策咨询公司总监)责任编辑：王缨劳资：从对手转换为伙伴一…悱德彩想突破它的戮灵工就必须做蛰0一，00r。l_了。}0在谈及与员工的关系时，我会用到“伙伴”一词。在谈及供应商和其他外部伙伴时，我会用到“网络”一词，用以表示一个组织和其他相关方构建的“双赢”关系。考虑一家公司，从看它的年报去寻找它的价值，多数情况下你找不到842008·4什么。众多组织在没有用文字表述价值的情况下也做得不错。任何组织其实都有自己的价值基础，而最重要的价值是：组织如何看待客户、供应商及其员工。在形成文字的公司价值中，最常看到的口号是：“员工是我们最重要的资产!”尽管你会质疑把人比作如建筑和设备一样的资产是否合适，但是其意义在于该公司尊重员工的技能、知识和意见，这也很好。问题是那些口号常常沦为花哨的装饰，而实际却反其道而行之：公司根据它的短期需要随意决定员工的去留，而同时又在口口声声说员工是其最重要的资产；各个公司建立了越来展发续寺』寸土寸』.1J檗，L0匕、，11／期与周辱亡兼