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正文摘录:

F：EATURES特写麦当劳全球、包括中国市场业绩开始回升全球总收入单位：亿美元全球餐厅数量单位家05’06’07’05’06’07麦当劳中国近五年新开张的餐厅数量(目前中国大陆地区有9∞家麦当劳餐厅.其中∞琢以上是2圳＼时营业，得来速∞家)国际收入分布亚洲其他地区、中东、非洲8％美国鞴某。-澳大利亚、▲中国、日本8％，欧洲其他地区英国21％咖啡店在北京、上海等城市运营。此外还包括汽车餐厅“得来速”、24小时外卖服务“麦乐送”等。这样的做法直接提升了麦当劳中国的销售额和利润。尽管其没有透露具体数字，但是在3年前，中国市场和日本、澳大利亚只占到了麦当劳全球销售额的6％，而现在这个数字变成了8％。其中来自中国区的贡献最大。不落幕在麦当劳所有增加对顾客黏性的措施中，24小时营业店无疑是效果最明显的。从2[)(]3年开始，麦当劳全美40％的餐厅开始实现24小时营业，澳大利亚、日本、新加坡、韩国等市场也纷纷推出了24小时营业。麦当劳中国自2()(]5年年底开始在广州试水24小时营业。很少有人知道，在中国启动f1924小时营业起初在麦当劳内部并不受欢迎。首先是水电和雇佣人员的费用上升；其次是很多员工认为中国人的消费习惯与◎24小时抵触；此外，餐厅的管理人员还担心通宵营业让原本已经满负荷工作的员工更加劳累。麦当劳(中国)有限公司首席市场推广官张家茵回忆说，有鉴于此，她们一开始没有强行推广，而是通过试验店积累数据——在靠近商业区、居民区、大学及卡拉OK等夜间娱乐场所的门店里，率先开始了24小时试运营。她带领的刚队反复考察餐厅夜间需求的潜力。收集餐厅在打烊前两个小时的客流量以及销售额等数据，从中预测未来夜间消费的潜在人群数量。结果增加了张家茵和她的同事们的信心。试验店的测算表明，营业时间的延长即便带来了成本的增加，但始终有限，如果能将水电支出精打细算，增长的成本是可以接受的。而存雇员方面，餐l厂『原本就有夜班员工，一般在打烊后完成清洁也得工作至凌晨1点半，这意味人力成本不会上升太多。如果实在需要，也可以招聘兼职人员担任下半夜的__[作，在人职前加强统一培训管理。来自消费者的反映也不错。试，亍24小时的时候麦当劳并未就此大怍广告，而是靠慢慢地积累消费者。北京的试验店试行24小时后的6个月、12个月、18个月，渐渐地销售额发生了融步提升。戏剧性的转折发生在2006年的一次内部会议上，张家茵拿着已拖，彳24小时的成功案例和餐厅经理们一一分忻，比如餐厅在运营24小时以后，6个，Lj时间基本就能有稳定的增长。如果进人第二年，还会在第一年的基础上保持20％的增长。数据还显示，有的麦当劳门店从凌晨到早上6点之间的销售收人能达到全天的2％。这让之前对于24小时抱有抗拒心理的餐厅经理们纷纷举双F赞成，希望马上把自己的店转变成24小时运营。内部认知的统一极大地加速r点当劳24小时的推进，仅在2006年当年，24小时运营的餐厅就由年初自,962家增加到了400家。为此，麦当劳选择供货商时，也着重挑选产能大的工厂。“随着销售额和购买量的大幅度增长，也有助于我们降低采购成本。”施乐生说。2∞7年是麦当劳24小时屿狂飙突进的一年，普通消费者开始在电视上看到了24小时的形象代言人“酤炫月亮人”——他头载黑色酷闪墨镜，自包f{亮头，一身深色华美礼服。此时，麦当劳在中国已有50％的店面提供24小时限务——在麦当劳餐厅张贴的招聘启示，无论是普通店员还是管理人员，“适应早晚轮班制”成厂其中不可缺少的条件。2()【]8年，张家茵的计划是把24小时店的比例增至’750A.。“只要有条『生做24小时的，我们都鼓励。”她说。目前，麦当劳门店零点至次日5c量这个时段的销售额，平均水平已达到J’全天销量的4.5％，这火大超出了当训管理层的预期。“麦当劳24小时运营，徂金不变，只项增加很少的人手以及一些6一如【====_二二=]6一一6.一M]；；iij8一.阳]；L，；，一一m嬲L，...一、一2，Ⅲ_，J一9._I¨一一四，一引i，一爵世