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正文摘录:

症结四：固执己见，铲除异己胸怀宏图大略的cEO们大都认为，他们最主要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念，让公司所有员工都为达到他们所设立的目标而奋斗。如果有某个经理游离于CEO制定的这一目标之外，这些CEO就会觉得他们理想受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择：要么“照计划行事”，要么卷铺盖走人。这种政策的缺点有：第一，完全不必要；第二，对组织有害。作为CEO，要在全公司贯彻执行你的理想，你不需要让公司每一个员工都无条件地接受它。如果你一味地排除所有不同意见，只会让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好机会。那些昏招频出、导致企业遭受大灾难的高层管理者，就经常调动或赶走那些有可能对他们采取批评或对立态度的人。通用汽车的罗杰’史密斯特别擅长于排挤与他意见相左的高层及董事会成员——有时是直接炒他们鱿鱼，不过常用的手段是把他们“贬”到一个遥远的地方去任职，让他们再也无法在总部发挥自己的影响力。症结五：过于重视公司形象在媒体光环的笼罩下，有第五个症结的领导者制定的管理举措常常有沦为肤浅、无效之策的风险。他们把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的运营上。这些领导者往往会成为那种不断在公共场合出现的高姿态cEO。他们会花大量的时间作公开演讲、接受记者采访、展示个人超凡的魅力。他们能够激起公众、现有雇员、可能加盟的新雇员，尤其是投资者对公司的信心。在他们进行公共关系闪电战的过程当中，这些cEO们经常会将公司的一些日常事务交给他人处理。例如美国泰科国际公司(Tyco)前cEO丹尼斯·科兹洛斯基，他任由公司大部分日常运营活动处于无人管理状态。而且他还特别善于“替公司大方”。他向公益慈善事业和教育大量捐款，以增进自己的公共形象，然而在他个人名下的捐款中，有4：300万美元实际上是由泰科公司付账的。如果CEO将树立并维护公司形象当作他们最首要的任务，他们就倾向于鼓励财务人员制作有助提升公司形象的财务报表。换句话说，他们把财务报表当作公共关系工具，而非控制工具。在如安然、泰科、世通这些公司，会计造假的形式各色各样。症结六：低估发展障碍的严重性有这种症结的CEO往往将组织在发展过程当中遭遇的障碍当成是徽不足道的小问题置之不理，而事实上，它们经常是组织面临的主要困难。被成功光环所笼罩的高层管理者特别容易低估这些障碍的严重性。斯蒂芬’威金斯曾经成功地将牛津保健计划公司转变为纽约赢利率第二高的医疗保健机构。威金斯在公司发展的每个阶段都应用了创新的运作程序。他自己非常熟悉蛩子电脑系统，所以当他听到员工反映，在开发他想要的某种软件时遇到一些问题，他总是不把它们当一回事，他认为任何一个称职的程序员都应该能够自如地应付这些问题。增长才是关键的，没有什么能让他的公司放慢增长的脚步。然而，正是新开发的收费系统改变了该公司的命运。由于应用不当，它不但败坏了公司一贯的好名声，还使公司的股票市值下跌了2／3。而威金斯也成为IT管理失策而导致经营失败的反面典型。症结七：固守过时的成功经验很多最终走向大败局的CEO都试图在组织中恢复一切他们认为可靠且久经考验的做法，却不料加速了公司的衰败。为了在一个不可预知的世界追求确定性，他们依赖不合时宜的历史经验。作为美国自行车业的百年老店，Schwmn曾经是世界第一大自行车品牌。但是当竞争对手开发新型自行车(如山地车)、市场需求呈现出细分化时，schwinn公司仍固守其传统产品。老板埃德-史温和他的管理团队坚持向一个不复存在的市场推出产品，破产的命运就在所难免了。有这种症结的cEO在选择行动方法时，不会深入考虑众多待选方案，而是根据过去曾令他们取得成功的做法做出定夺。桂格公司(Quaker’)的威尔·史密斯伯格曾成功地向市场推出了佳得乐运动型饮料，问题是，当桂格收购Snapple后，他又想完全照搬上次做法。实际上Snapple是依靠连锁加盟的形式销售，销售渠道与佳得乐根本不同。史密斯伯格最终被董事会炒了鱿鱼。衄BUSlNESSCHINA200806113