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正文摘录:

从而使猪、鸡、鸭、鱼、玉米互相依存，形成有机肥循环链。正大在中国的农牧业投资，兼顾整个产业链的完整性，从种苗繁育、饲养、饲料生产、屠宰加工、国际贸易到国内销售终端市场.形成了一条龙式的生产经营体系.不仅上下游可同步做强做大.同时，产业链中的产品具有可追溯性，保证了从农场产品到餐桌食品的安全性。这一在东南亚各国屡试不爽的发展模式被复制到中国后，亦大获成功。进入90年代，正大加快了在中国发展的脚步。短短几年内，正大的产业群就扩展到农牧、水产、石化、房地产、医药、零售、摩托车、电讯等9个领域.仅农牧集团旗下就有上百家企业。1990年4月7日，邓小平在中南海亲切会见了谢国民。正是由于正大集团对中国一贯的积极态度以及实际行动.令其在中国发展的过程中获得了一些特殊的”礼遇”。例如，在一些当年尚未对外开放的领域如零售、金融等，正大也得到政府的特许而率先进入。据说，当年只要正大开口.国内的四大银行就会马上为其办理贷款业务，而且基本没有额度限制.足见正大集团深得中国政府之认可程度。到1997年，中国四大国有银行给正大的贷款已超过]O亿美元.接近其在中国的注册资本1]亿美元。但这也为其日后遭遇金融危机重创埋下了伏笔。西方不亮为三方亮就在正大集团如入中天之时.“亚洲金融风暴”却给了他们一记重创。为了应对突如其来的金融危机.正大集团一方面大幅收缩投资战线.抛售部分资产以保持和巩固其核心业务，另一方面不得不关闭或退出一些长期亏损的企业，以防止企业继续失血。重压之下，谢国民决定“断臂求生”，他做出了一生中最艰难的决定：卖掉泰国境内”莲花超市”80％的股份，这才使得正大集团总部的资产得以保全。与此同时，“易初莲花“在中国的第一家分店却正式开张。”在那种情况下.我们不能停，停就是灭亡，我们还要大发展，所以我们要保住有能力竞争的行业，保住我们竞争的机会和空间。现在回想起来.那时候我们保中国市场的决定是正确的。”谢国民后来庆幸地说。正大之所以放弃在泰国的零售业务.并相信能在中国取得成功.是因为正大在中国广大农村地区的强大地位，可以确保易初莲花采购到质优价廉的商品。经过一番调整.正大集团渐渐恢复元气。但自此之后.正大在中国的发展业绩却不复先前那般光彩照人。随着新希望集团等中国内地民营企业的崛起.正大在动物饲料市场上的占有率不断萎缩，而这也是当年正大集团最为辉煌的一个业务板块。业内人士认为，正大的种子和动物饲料价格相对较贵，尽管技术先进.但在低价的诱惑面前，中国农民越来越倾向于使用本土企业的产品。同时.被谢国民寄予厚望的零售业目前也面临被对手多方夹击的窘境。目前，中国零售业的竞争已日趋白热化，前有家乐福、沃尔玛等外国零售业巨头不断扩张.后有上海华联、江苏苏果等中国本土企业在拼命追赶。由谢国民次子谢汉人掌门的易初莲花超市业绩一直差强人意。易初莲花曾在2004年提出“百店计划”，但盲目开店却导致公司出现巨亏。直到Jimrtaworfh担任易初莲花超市总裁后，才全面叫停开店计划。根据正大国际2007年度财报显示，其全年营业额为43.907亿港元，增长26.1％.毛利为7.39亿港元，持续性亏损3.047亿港元，但比之2006年度约5.71亿港元的亏损额度，已有所改善。2008年5月2曰.正大企业国际有限公司发布公告.原首席执行长兼总裁Haworfh出任董事会主席：原董事会主席、谢国民的长子谢吉人出任首席执行长兼执行副主席。这一次的人事调整.一度引发业内人士议论纷纷，关于正大接班人选的问题也再度浮出水面。尽管谢国民曾表示有退休的打算.但直到现在他还没有中意的人选。曾有媒体询问他，谁是合适的接班人选.谢国民表示，希望接班人如正大的LOGO.既圆且方，将来也许还会组织一个管理委员会来挑选人才。但是.无论最终的结果如何，正大在中国发展的决心绝不会改变。匠