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正文摘录:

营奇瑞所有车型产品，这难免引发价格战。“奇瑞不同系列车型所针对的消费群体不同，所有车型都放在一个展厅时.即无法进行针对性促销，也无法根据消费群体不同提供差异性服务。”分网之后，经销商的汽车展厅不再被允许经营所有的车型.而是改为专注销售某几款车型，“比如QQ和瑞虎比较适合年轻的消费者，两款车型就放在一起，东方之子和瑞麒放在一起，因为这两款车型属于公务类车型。通过这样的组合方式.对经销商进行分网。”车型的组合也会考虑到销售量以及利润率.平衡各个分网经销商的利益。“QQ的销售量较大.但利润相对较低，与之搭配的瑞虎，尽管销售量不及QQ，但利润率较高。这样就可以现实车型组合的平衡。”随着分网逐步推进，经营一年之后，经销商普遍得到了良好的收益，分网战略迅速在全国几百个经销商中推行。在分网销售的大策略指导下，经过两年的发展.奇瑞经销商的实力也在迅速增强。2007年5月，奇瑞再次创新营销模式.开始向渠道纵深发展，首选成熟的一线城市建立起奇瑞单品牌汽车城，在针对经销网络的“超钻计划”、雁队结构和”一一工程”的原则引导下，奇瑞提出了建立超级4S店集群的“纵横中国”计划。经销商只要符合“四个一”工程，即一张独立营业执照，一个独立4S店；一个独立的组织机构；一笔独立且封闭的运营资金，就可以申报奇瑞汽车城，不受一个企业只能代理一个事业部产品的政策影响。此举标志着奇瑞汽车已进入了中国汽车营销模式的第五阶段——汽车经销行业的功能升级和集约化，这也是整个汽车行业的发展趋势。”这些汽车城将是奇瑞汽车营销的巨无霸，这些巨无霸在当地的品牌影响力正逐步提升.与奇瑞品牌的影响力叠加后.可以抗衡其它品牌。销售的竞争不仅是奇瑞品牌参与竞争，我们的终端也参与竞争，而终端的品牌，又会直接影响产品的销售。”“没有创新的激情，就会被淘汰”“在奇瑞.允许你失败，但绝对不允许你不做。奇瑞就是一个大平台，在这个平台上.你可以不断地去尝试，去创新。如果你没有发展，没有创新的激情，很快就会被淘汰。”金戈波表示，不同于员工在其他企业的职业发展，在奇瑞.无论员工晋升到哪一步.如果放松了创新的热情.随时都会回到原点，“在奇瑞，所有人都是可上可下，我本人也经历过几次起伏。”创新离不开人才，一向对成本控制苛刻的奇瑞，在人才吸引方面从不精打细算。”企业对于人才的重视.使奇瑞公司从国际著名的汽车公司、零部件企业及国内各大汽车企业中吸引了一大批高水平的技术人才和富有经验的管理人才.从而让奇瑞这个年轻的企业拥有了成熟的技术与管理团队。”奇瑞公司现有员工2.5万人.其中工程技术和管理人员5000多人，引进国外汽车领域知名技术专家、高级管理学者]00多人。在工程技术人员中.有3300多人(包括硕士343人.博士24人)从事产品开发，形成了车身、动力总成、底盘、电器等系统的专业开发队伍。人才选择奇瑞.是因为在这里可以得到更广阔的发展空间.“举一个简单的例子，在一些成熟的汽车企业，很多人才可以说都是某一领域的螺丝钉.比如他们在发动机研发中.只负责发动机一部分的研究工作，少有机会可以参与整机研发。而在奇瑞，人才可以接触到整机研发.而对企业而言.充分有效地利用了人才资源，对人才本身而言，得到了更多的学习机会.企业对于人才的肯定与信任，也激发了人才创新的热情。”与～般企业为员工设计的双发展路径不同，奇瑞为员工设计了三条平行发展通道，即行政管理路线，技术路线与技工路线。保证每一位来奇瑞发展的员工都可以通过自己的努力找到自己的落脚点。”在奇瑞，一位高级技工的收入不亚于总工程师或是总经理.我们肯定员工对于奇瑞的贡献，为员工设计职业规划，通过这种方式激励保留员工。”金戈波说。P